績效管理的實踐與研究-以博盟精工軸承有限公司為例(一)

論文提綱

目錄

引言……………………………………………………………………………………3

（一）選題背景………………………………………………………………………3

（二）選題意義………………………………………………………………………3

績效管理中存在的問題及對策………………………………………………………4

 （一）博盟精工企業(yè)概況……………………………………………………………4

 （二）博盟精工績效管理的現狀及存在的問題……………………………………4

   （1）績效管理體系的建立與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)……………………………5

   （2）企業(yè)缺乏對績效管理的系統(tǒng)認知…………………………………………5

   （3）將績效考核的目的理解為利益的分配……………………………………5

   （4）績效考核標準不規(guī)范，不公平……………………………………………5

   （5）單方面的把績效管理認為是人力資源部門的事情………………………5

（6）績效管理缺乏有效溝通反饋機制…………………………………………5

（三）企業(yè)存在績效考核的問題及原因分析………………………………………6

   （1）博盟公司本身特點所致……………………………………………………6

（2）績效管理理念缺乏全局觀…………………………………………………6

   （3）績效管理缺乏運行環(huán)境……………………………………………………6

（四）博盟公司績效管理存在的問題對策…………………………………………6

（一）績效考核體系的完善………………………………………………………6

（二）考核標準的制定……………………………………………………………6

（三）績效管理培訓提升…………………………………………………………6

結論……………………………………………………………………………………7

參考文獻………………………………………………………………………………8

一、引言

（一）選題背景

當前國內制造業(yè)面臨的諸多問題無外乎，企業(yè)用工成本高，生產效率底下，產品缺乏競爭力。這些問題從某種意義上來說都屬于企業(yè)的內部管理問題，而管理者想要實現企業(yè)的經營目標就需要實現績效管理，想要達到績效管理的效果就需要結合實際與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致來制定有效的績效管理措施。高效的績效管理才能成就優(yōu)質的企業(yè)發(fā)展，進而提升企業(yè)的行業(yè)發(fā)展地位。

（二）選題意義

績效管理是為了更好的實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務的�？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理職能的重要組成部分�？冃Ч芾硎遣┟斯�司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績效管理的水平決定了公司的生產運營及生產效率，進而決定博盟公司能否成為行業(yè)一流、產品一流、服務優(yōu)質和業(yè)績優(yōu)秀的行業(yè)領頭羊，建設國內高端制造業(yè)的美好愿景。

因此，及早發(fā)現博盟精工公司的績效管理運營中存在的各種問題，深刻分析產生問題的根源所在制定切實有效的改進提升措施，并監(jiān)督執(zhí)行落實各項工作，徹底解決績效管理中存在的問題，是擺在博盟公司眼下的首要任務。

二、績效管理中存在的問題及對策

～以《浙江博盟精工軸承有限公司》為例

（一）博盟精工企業(yè)概況

2017年中國軸承機械制造規(guī)模達到2379.4億元，同比增長12.3%，隨2018年以來受“中美貿易摩擦”危機以來，整體行業(yè)終端客戶需求量有所下降，但是隨著貿易政策的改善，預計2019年國內軸承制造規(guī)模會有浮動型的增長，預計將達到2500億元。《博盟精工軸承有限公司》是成立于2012年的以機械制造為主，專門從事制造縫紉機、紡織機、汽車、摩托車、繡花機等領域的高精度、高轉速、低噪音、長壽命的機械軸承。法人代表王訓武，公司致力于自主研發(fā)高端軸承制造，旨在替代進口軸承，滿足國內紡織機、汽車等領域的高精密軸承需求，為客戶降低成本，提高其產品的性能。

博盟公司目前在職員工800多人，其中一線制造人員532人，行政管理人員47人，技術、品質等職能部門人員70多人，后勤部門人員30多人，基層及中層管理人員90多人，高層管理人員6人。一線人員績效考核采取的是以產量達成率進行考核，二線及綜合職能部門是以公司銷售額業(yè)績?yōu)閷�向進行考核。

（二）博盟精工績效管理的現狀及存在的問題

   （1）績效管理體系的建立與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)

目前博盟公司的現有的績效考核體系是以銷售訂單為導向的，KPI的指標不利于企業(yè)的健康全面發(fā)展；所有的KPI指標僅局限于來自財務的數據統(tǒng)計，而財務的數據在某種意義上來說具有一定的滯后性，不能反映出企業(yè)戰(zhàn)略的實時執(zhí)行情況；績效考核的設定僅以生產部門為主，人為地割裂了各部門之間的聯(lián)系，打破了企業(yè)戰(zhàn)略的整體格局；KPI的設定只側重于企業(yè)內部相關利益團體，忽視了客戶、供應商、市場和社會等外部利益團體。

（2）企業(yè)缺乏對績效管理的系統(tǒng)認知

績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷地過程。博盟公司將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正展開。

   （3）將績效考核的目的理解為利益的分配

博盟公司現在所用的是一種“立足現在看過去”的考核法，在這種理念的支配下績效評估只是作為工資、獎金發(fā)放或者工資調整的工具，使人們將績效考核與利益分配聯(lián)系起來，從而誘發(fā)各種矛盾沖突。忽視了績效考核的最終目的是實現績效的改進和提高績效管理水平的真諦。

   （4）績效考核標準不規(guī)范，不公平

員工的績效指標不是從公司整體目標逐層分解得到的，而是根據各自的崗位工作內容提出的，不是自上而下分解的，考核標準模糊，沒有做到對具體崗位進行具體分析，考核者在考核時往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的印象來進行。因為考核標準不科學，也就是不實用，造成沒法按考核標準辦事，如果完全按考核標準做了，就會出現不公平現象，造成意見分歧。沒有考核標準，或者沒有明顯的、可量化的標準，都是口頭的人性化的標準，給10和1分沒啥差別。最終導致考核不公正，考核結果指導性不強，影響力績效考核的科學性。

   （5）單方面的把績效管理認為是人力資源部門的事情

    博盟公司目前有一個現象就是，人力資源部門主導編制各部門績效考核指標，及監(jiān)督執(zhí)行情況，而其他部門、其他人員共僅僅是提供一些數據及結果，由人力資源部門統(tǒng)一收集、匯總，最終評估。事實上績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它需要都部門各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中的職責是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和策略，組織和協(xié)調各部門的考核工作，員工才是企業(yè)目標的最終完成者。公司的績效管理全員參與度和配合程度才是績效管理工作成敗的標準。

（6）績效管理缺乏有效溝通反饋機制

     很多考核者缺乏反饋意識，擔心考核結果一旦反饋給員工，會使員工產生不滿的情緒和行為，這樣做就會使績效差的員工無法引起對自身的重視，不利于績效的改進提升；有的主管在反饋過程中，一味地指責批評員工的績效不足，而沒有從另一個角度去幫助員工，沒有為其提供改進的意見，此為失敗的績效溝通。

（三）企業(yè)存在績效考核的問題原因分析

   （1）博盟公司本身特點所致

公司規(guī)模不大，整體實力較弱，同行業(yè)競爭力不是太強，不可能投入過多時間和精力去研究制定方案，經常把一些比較先進的考評手段拿來借鑒，具體的適應性及針對性沒有過多考慮。缺乏系統(tǒng)化的管理，導致在績效管理中存在簡單化。非程序化和專斷化現象，對于考評結果的運用沒有做到實際有效，對于員工的個人發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓提升、和薪酬激勵等深層次的問題也很難獲得重視，導致績效管理的效果不好。