KPI視角下企業人力資源績效管理的解析(一)

KPI視角下企業人力資源績效管理的解析

（1）KPI的概念：關鍵績效指標法。

關鍵績效指標（KPI）是通過在組織內部流程的輸入和輸出端設置，采樣，計算和分析關鍵參數來對流程績效進行客觀衡量的一種類型。 量化管理指標。 將目標分解為可行的工作目標的工具是企業績效管理的基礎。 KPI確定部門的主要職責，并以此為基礎，可以成為部門負責人，以闡明部門人員的績效指標。 建立清晰可行的KPI系統是良好績效管理的關鍵。 關鍵績效指標是用于衡量員工績效的定量指標，是績效計劃的重要組成部分。

（2）KPI的功能

根據公司戰略目標的決議，高層領導將明確了解創造公司價值最重要的經營條件。有效應對關鍵績效驅動要素的變化程度，管理者將及時處理管理問題。通過定性和定量兩個指標的區分，有力有效地推進公司戰略。主要觀點和對嚴重管理行為的回應將管理者集中在對成就有最大驅動力的管理領域。它得到了高層領導的認可和考核者的認可，為績效管理和上下交流提供了客觀的KPL系統設計原則和解決方案。

在進行KPI系統設計時，設計者遵循smart原則。一般來說，KPI設計人員都熟悉smart的原理，但在實際的設計應用中，他們往往會陷入以下誤區。

1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題 

這一原則的具體意義在于，績效考核應符合一定的工作標準，不能一概而論；然而，許多設計人員認為，指標不是抽象的，應該細分；但過于細分。表不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動力。如天津某化工原料制造企業為原企業，KPI審核體系也將辦公用品“配送”給平時負責辦公用品配送的辦事員“態度”。相關人士解釋說，為了讓員工了解，在全體員工的工作中都制定了標準，并對所有標準進行了細化和落實，但事實上，這一指標“辦公用品配送態度”就是辦事員的業務標準。雖然效果可以評估，但企業的價值創造并不是關鍵，因此不適合將這一指標納入KPI體系。

2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題 

可衡量原則意味著績效指標是定量的或行為的，可以獲得數據或信息來驗證這些績效指標。然而，可測量性不僅意味著可以量化，而且所有的KPI指標都必須是可量化的。然而，在實際的KPI體系設計中，一些設計人員遵循量化的思路，試圖做到：量化指標確實更有利于評價和比較，但對量化指標的過度監控往往會導致一些關鍵指標無法量化，例如：銷售部門的大部分指標是可以量化的，所以應該盡量采用量化指標，而人事部門的部分工作則難以量化。強調這將導致一些部門缺乏關鍵績效指標，無法反映其工作的關鍵績效。  

3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題 

可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計后，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而后，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對于可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用