輸配電設備制造企業項目全生命周期預算管理體系研究大綱(二)

圖1項目生命周期示意圖
 從圖1可以看出，項目生命周期指的是從項目立項開始到最終由項目承包商將項目產出物移交給項目業主的過程，它實際上就是一個項目的實現過程。項目全生命周期則包含了項目的實現和項目運營維護，以及一直到最終拆除的過程。因此，一般意義上的項目生命周期只是項目全生命周期的一個階段，即項目實現過程。
2.2  預算管理
 1．預算管理的基本內涵
 預算是涵蓋未來一定期間內所有經營活動過程的計劃，是企業最高管理當局為整個企業及其各部門所預定的目標、策略及行動方案的正式表達，即用財務數據和統計表格所表達的企業經營計劃或目標。預算是企業未來必須完成的行動方案。對于企業來說，沒有預算是難以生存的，是不可能實現企業的生產經營目標的。預算決不僅僅意味著花費方面的限制，它是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發現經營和財務方面的問題，以及時采取措施避免或糾正問題。
 預算管理就是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行計劃、控制和考評等一系列活動，以便有效地組織和協調企業的各種經濟活動，完成既定的經營目標。預算管理是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。凡事預則立，不預則廢。企業實現預算的能力越強，表明企業的發展越理性化企業的管理能力就越強。預算管理的基本前提是預測，從預測風險到制定對策再到實施對策的過程就是預算管理的過程，而這一過程的前提就是企業對市場風險的預測。市場風險無處不在，對風險的預測是企業對市場情況的一種本能反應，而制定并實施相應的對策來規避市場風險就成了企業的必然選擇。越有風險就越要控制風險，而控制風險的一個有效性對策就是預算。
 項目預算管理是根據企業的總體目標和項目的具體要求，在項目實施的過程中，對項目預算進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理，完善項目預算管理制度，提高成本核算水平，降低項目成本，實現目標利潤的過程。這主要包括項目資源規劃，項目成本估算，項目成本預算和項目成本控制[ 美國項目管理協會．項目管理知識體系指南．2000中文版[M]．盧有杰譯．北京：電子工業出版社，2000]。
 2．預算管理的主要內容
 從管理的功能和過程來看，預算管理主要包括兩大內容，即預算規劃和預算控制。
 預算規劃是指經由預測、分析、決策，并加以數量化的有系統的編制而形成以財務指標為主的未來行動計劃，通過預算規劃，企業目標及政策得以具體體現。規劃必需決定未來要做什么、如何做、何時做、何人做的問題。就時間而言，規劃著重于未來；就程序而言，規劃是一種連續性的過程，必需不斷的修正、調整；就結構而言，規劃是一個總體計劃，內含許多相關的次級規劃過程。預算規劃是側重于短期的、數量性的計劃，預算規劃的結果是一套完整的預算體系，通常包括業務預算、資本預算和財務預算。預算規劃首先是一個預測過程，規劃促使組織成員對各項環境變數事先加以預測，明確未來的機會和威脅；預算規劃也是一個風險防范過程，規劃是根據環境的變化，采取相應措施將風險降至最低；同時，預算規劃也是一種決策過程，由于資源的稀缺性，企業通過規劃在資源約束的條件下，在各種替代方案中選擇最優，促使資源有效地配置。
 預算控制是指利用預算實施對行為和業績的控制活動。預算控制存在著廣義和狹義之分，廣義的預算控制是將整個預算系統作為一個控制系統，通過預算編制、預算執行監控、預算評價和獎懲形成一個包括事前、事中和事后過程的控制系統。狹義的預算控制是以既定的預算目標為依據，對企業活動進行有效的檢查和監督，并通過對預算目標和預算執行結果進行分析比較，及時發現和糾正偏差確保預算目標的實現。狹義的預算控制只包括事中和事后控制，事中控制是一種動態地對預算執行過程中的控制，通過事中控制可以有效抓住控制點，及時發現差異，糾正偏差；事后控制主要是利用反饋信息對被控行為結果進行業績衡量及評定，并附以相應的獎懲措施，以深化激勵約束效果。預算控制是管理控制中常用方法之一，其主要功能是進行約束和激勵。
 3．常見的項目預算方法
 （1）WBS分解技術
 WBS即工作分解結構(Work Breakdown Structure)，是項目范圍管理中的技術，它是確定項目范圍的一種主要技術，也是進行成本、資源的估算的基礎[ 劉積仁等．軟件開發項目管理[M]．北京：人民郵電出版社，2002]。
 工作分解主要包括的內容包括工作分解結構的確定、工作范圍陳述、歷史數據、責任分配、限制條件以及必要的假設。工作分解的工具是工作分解結構(WBS)原理，它是一個分級的樹型結構，是一個對項目工作由粗到細的分解過程。通過上述的幾項工作過程就可將項目的各項工作及其內容確定下來，最后應該將項目的各項工作及其內容以表格形式列出，即編制一個項目工作列表，這也是工作分解或工作定義的最終結果與目的。
 WBS的方法是國內外本地化公司使用最頻繁的預算方法之一，采用這一方法的前提條件或先決步驟是一是對項目需求做出一個完整的限定；二是要制定完成任務所必需的邏輯步驟。
 2．類比估算法
 類比估算法，也叫自上而下估算法，是用先前類似項目的實際數據作為估算現在的項目基礎。這種估算方法適用于項目信息有限時（如早期估算）的成本估算，類比估算法是專家判斷法的一種形式[ HaroldKerzner著．項目管理[M]．楊愛華，楊磊，王增東，肖艷穎等譯．北京：電子工業出版社，2002]。類比估算法在和以前活動在本質上而不是表面上相似，以及進行估算的個人掌握必要的專門技術的情況下運用事半功倍。類比估算法是花費費用較少的一種形式，但精確性也比較差。類比估算的方法經常被使用，也是項目成本管理中不可缺少的技術，往往對項目最初的判斷都是根據專業人員的經驗而進行的。
 其方法的缺陷也是非常明顯的，類比估算的精度比較低，只能做到數量級的估算，如果將類比估算運用到項目成本控制基準中，就發生了我們經常稱為“拍腦袋”的行為，項目執行單位與計劃財務單位也很難就使用類比估算方法的結果達成共識。
 3．自下而上估算法
 該方法先將單個活動或工作包逐個估算，然后逐層累加到項目總成本。自下而上的成本和精度取決于單個活動或工作包的大小和復雜程度，較小的活動在提高精確度的同時增加了成本。項目管理團隊必須在精確度與成本之間做權衡。自下而上估算法適用于確定性估算，類比估算法適應于量級估算。
 4．掙值法（EVMS）
 美國國防部組織美國空軍于1967年研究推出了“成本／工期控制系統規范”(Cost／Schedule Control Systems Criteria--C／SCSC[ 張金鎖主編．工程項目管理[M]．北京：科學出版社，2004]。這就是項目掙值管理的雛形。現幾經改進己經成為了一種最基本的集成管理項目成本的技術方法。在此基礎上，美國項目管理學界隨后開發出了被稱為“掙值管理(Earned Value Management．VEM)”的項目成本與工期的集成管理技術方法。1996年美國民用
 部門開始嘗試使用這種被稱為“掙值管理系統”(Earned Value Management System--EVMS)的方法。現在，許多學術界和實業界的權威們都認為“掙值管理系統”將會發展成為21世紀項目管理的主導性方法之一。
 項目控制過程要求項目管理人員能及時發現項目執行與項目計劃之間的偏差并馬上予以糾正，這需要對項目的執行狀況進行有效的經常性的測量。不然，即使是小的偏差，例如項目稍微超支，因為整個項目有一定的資源限制，幾次小的超支的積累，偏差可能發展越大，而余下的可利用資源就越少。如果再出現一些不利因素，就會更加難于控制和協調，導致更大隱患。因此，越是提早發現項目的問題，越有解決問題的主動權。掙值分析法利用三個基本因素和四個參數能有效的預測項目各個階段的進度和資源利用情況，分析項目是否按計劃進度和預算成本進行，進而對項目采取有效的控制措施。它將范圍、成本(或資源)、與進度量度綜合到一起，以幫助項目管理班子評估項目績效。實現價值(EV)涉及到計算每項活動的三項關鍵數值[ 邱苑華等．現代項目管理導論[M]．北京：機械工業出版社，2002]。掙值管理(EVM，Earned Value Management)指標：包括計劃價值(PV)、當前的成本偏差(CV，Cost Variance)、預計項目完成時的成本偏差(VAC，Variance At Completion)、成本績效指數(CPI)、已完成的工作(WP，Work Performed)等。
輸配電設備制造企業項目生命周期界定
 說明：本部分以項目生命周期理論為指導，結合輸配電設備制造企業項目的特點，提出該類項目生命周期的劃分方式及劃分的內容，為后續研究提供支持。
3.1  概念的確定
3.2  生命周期的劃分方式
3.3  全生命周期的主要內容
輸配電設備制造企業項目預算管理體系的設計
     說明：本部分將通過調查研究，借鑒成熟項目領域中預算管理體系的應用情況，首先構建輸配電設備制造企業項目預算管理體系的架構，然后確定各部分的主要內容。
4.1 預算的編制
4.2 預算的執行與分析
4.3 預算的考核、評價與獎懲
輸配電設備制造企業項目預算管理體系的實施組織與管理
     說明：本部分主要討論該體系實施過程中需要注意的關鍵環節，以及所需要的組織保障和管理保障。
5.1 項目預算管理體系的實施
5.2 項目預算管理體系的組織
5.3 項目預算管理體系的管理
應用效果分析
 說明：本部分將選取具有代表性的輸配電設備制造企業應用本研究構建的項目預算管理體系，并對應用效果進行分析。
結論與建議
 說明：本部分將總結研究發現，梳理研究結論，提出研究建議和展望。

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