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中小企業預算管理研究(二)

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（三）、編制過于模式化。預算編制是中小企業實施預算管理的起點，更是預算管理的關鍵環節。編制預算的方法，直接影響預算目標的實現，從而直接影響到預算管理的效果。目前很多西方國家編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數中小企業均采用增量或減量預算編制方法，原因主要有三個方面: 1增量或減量預算的編制方法簡單方便；2給預算過程中的討價還價行為留下空間；3承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
（四）、審批過程中非客觀因素的影響
1、決策層多以預算結果作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在決策層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準，相反如果預算結果在決策才可接受的滿意度之外，預算就得不到批準，這樣會導致很多預算在編制過程中的好的方法和意見被忽略。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與中小企業預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。
2、對預算的準確度期望值過高。預算是中小企業對未來行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執行的結果往往是:要么遠遠超過預算指標，要么大大低于預算指標，很少有中小企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。
3、管理部門的預算考核只注重費用節約額。許多中小企業盡管實施了預算管理，但對管理費用的支出仍實行預算控制的辦法。由此大多數認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多中小企業都規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節約費用才可獲得適當的獎勵。
四、解決中小企業預算管理存在的問題
（一）、確立正確的發展觀。中小企業在我國經濟和社會發展中扮演著十分重要的角色,對我國國民經濟的發展做出了巨大的貢獻。企業離不開管理,管理離不開預算，一定要確定正確的發展觀才能使中小企業發展的更快，與世界接軌。
（二）、更新中小企業預算管理的理念
1、確立“以企業戰略為基礎實施預算管理”的新理念，讓預算管理工作深入到每一環節。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，中小企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此作為基礎編制預算，使中小企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作進行的毫無目的。
2、確立“面向市場編制預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗。銷售預算是中小企業總預算的基礎，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、預算資產負債表、預算損益表和預算現金流量表等才能確定下來。而且，為了應對市場的變化，中小企業制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少過大的預算剛性給預算管理工作帶來的風險。
3、確立“面向未來和基本活動分解編預算”的新理念，使預算指標客觀公正，這樣員工也會接受。中小企業的活動是收入的來源也是產生成本費用的因素，中小企業未來的活動則是中小企業預算數值大小的直接決定因素。以中小企業未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各單位、部門之間進行合理的分解，才能使中小企業的預算指標接近實際狀況，使預算管理工作的控制與激勵作用得以發揮，從總體上減少無效活動的發生，同時又保障中小企業各項增值活動的順利實施。
（三）、科學編制預算方法
1、對于小規模企業或者業務比較單一的中小企業，可以僅就管理和控制的重點編制預算。具體地說，預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定中小企業經濟效益高低的關鍵因素。制造成本和費用的控制也是中小企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平�，F金流量預算則是中小企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在中小企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。
2、從預算編制方法的選擇來看，隨著預算管理水平的不斷提高，預算編制的方法也不斷發展，形成了包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算的一個系列。中小企業在編制預算的過程中，應根據自己的外部環境及企業的預算水平進行選擇。對于市場價格及企業市場份額情況不很確定的中小企業，應盡量采用彈性預算；而對于市場情況比較確定的企業，則采用固定預算更為合適。另外，中小企業預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的一個重要因素，預算水平較高的中小企業可以選擇較為先進復雜的預算方法，如滾動預算和零基預算；而對于預算水平較低的中小企業，則盡量從編制簡單易行的預算開始（如固定預算），以防引起工作的混亂。
（四）、建立科學的預算管理決策體系
1、設置預算委員會對預算管理決策起著關鍵性作用。預算委員會是由各個主要職能部門的經理組成的，由首席執行官擔任主席。這個委員會的工作是方便中小企業內各部門及部門內各員工專門信息的交流，并使各單位和部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只要預算委員會審批之后，這項預算或預測數據就為合格，就可直接實施。
2、對于周期性明顯的中小企業，可以采用周期預算來編制長期預算，以便與企業的周期戰略管理策略相適應。一方面，以企業周期作為預算編制的基礎，能使中小企業在對未來進行預測時能夠明確中小企業編制預算時所處的周期階段，從而根據中小企業環境和企業活動的周期性規律，對中小企業的未來環境和狀況進行預測，這樣預算的結果才會符合中小企業的實際情況。另一方面，戰略管理的一個重要實現方式是實行周期戰略。這就更加要求中小企業以周期為基礎來編制預算。在以周期為基礎編制預算時，主要針對的是企業生命周期，因為經濟周期、行業生命周期屬于企業的外部環境因素，而產品生命周期則屬于企業經營活動規律所存在的實際問題，只有生命周期是對企業整體行為規律的描述。
（五）、正確理解預算管理與效績之間的關系。
預算是一種系統的方法，用來分配中小企業的財務、物資及人力等資源，以實現中小企業的戰略目標。中小企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制和節省開支。預算更多的是充當公司戰略與經營績效的聯系工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量和監控中小企業所屬各單位、部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。中小企業的經營管理是一個復雜系統，要與中小企業績效管理體系相結合，形成一個完整的中小企業業績控制系統，預算才能夠充分發揮其戰略監控的作用。

結論
隨著現代中小企業發展的越來越多，西方企業管理方法已經普及。很多企業都是帶有生產的企業，正是在這一背景下，預算管理作為協調、控制企業內各職能部門經濟活動的管理方法逐步為人們所認識并受到重視。在當前挑戰與機遇并存的情況下，中小企業只有腳踏實地搞好預算管理與控制。凡事預則立，不預則廢，只有做好企業預算管理，才能確保決策目標實現的持續化與高效率性，確保中小企業的持續健康地發展。

參考文獻
1、劉文麗：《對中小企業內部預算控制制度的思考》，《中國集體經濟》，2007年第九期，第2~3頁
2侯相欽：《淺析加強企業財務管理的重要性》，《東方企業文化》2010年第08期，第8～10頁

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