數字化背景下中國企業的轉型與管理模式 創新(三)

4.1 領導力轉型

如果一把手、總經理、CEO不轉型，下邊再怎么推都會很困難。所以一定要有領導力轉型，認識到數字化轉型對于整個業務的價值所在

4.3.工作資源轉型

其實是人力資源轉型。每個企業作為老板都在想說，我希望我的銷售額增加20%，甚至50%，但是員工數量不增或者減少。顯然，業務增加20%，人力資源數量成正比也增加20%，每個人再漲工資，這個結果就是利潤率下滑。所以都在想通過資源如何轉型，眾包、眾籌等等，如何利用信息技術整合更多的資源，所以這點就會變成特別關鍵

4.4 全方位體驗轉型

特別是企業的用戶如果是消費者的話，體驗極為關鍵

4.5 信息和數據轉型

未來很重要的一點，信息和數據未來產生的收入占總收入的百分比會成為未來轉型的一個目標，將可能作為考核IT部門一個很重要的指標。

4.6發展理念轉型：數字化轉型的精髓是以客戶的需求為“主導者”

從外部需求“倒逼”內部變革，深入貫徹“互聯網+”戰略實施；相應，企業發展的價值觀和戰略導向要從過去產能驅動型轉變為數據驅動

第五章 創新時代需要什么樣的管理模式

一 管理的職能是有先后順序的么？

過去，我們認為管理是就是計劃、組織、領導、控制。這是有職能邊界的，也是有順序的。從法約爾提出的一般管理理論開始，直到現在，一個多世紀以來，這些內容都是經典管理學所認定的內容和順序。這種結論呢，是站在企業的視角，也就是說從企業利益出發來看管理的結果。但我們從用戶的視角看，他才不關心你是怎么計劃、組織、領導控制的，他要的是符合他需求的產品和服務。說白了，以前是企業說了算，我有這些產品服務，把你的鈔票掏出來給我。

而現在是用戶說了算，我要這個那個，你能給我么？甚至是說，我也不知道我要什么？你先拿來我看看再說，不行你就改到我滿意為止。從這個視角去看，管理的職能邊界變得非常模糊了，而且極具探索性。管理遇到的問題也不是管理學就可以解決的了。所以，作為這個時代的管理者，我們很難從傳統管理學一個學科就弄懂所有的管理問題。

就像愛因斯坦說的，我們遇到問題大多沒有變，但答案卻不一樣了。管理大師德魯克，他的著作影響了幾代追求創新和最佳管理實踐的企業家們，堪稱大師中的大師。德魯克強調：管理的目的是取得有效性，所有的管理手段都是為了有效性服務。他接著指出：取得有效性的唯一方法，就是實踐。他只關注影響管理有效性的因素，并不認為管理學有什么明確的邊界。他常站在哲學、政治學、社會學、心理學、科學技術等視角來發現管理的問題。正是因為這樣，他對問題的洞見，才一針見血，他的思想，才能夠跨越時代、歷久彌新。

管理的目的是有效性，管理已經只有原則，沒有邊界，這是我想要給大家重新建立的一個認知。所以我想告訴你一個這樣的道理：作為管理者，如果你只掌握戰略、決策、計劃、組織、領導和控制這些知識和技能，你成不了一個優秀管理者。管理之外的知識和技能，變得甚至比管理本身還重要。

二 對人的管理是不是有代際差別？

我們在遇到管理難題的時候，是不是經常會把原因歸結到人的代際差別上。比如說，60后經歷過苦日子，我們懂得珍惜懂得感恩。你看公司里的70后就很有責任心啊，任勞任怨、80呢，要為了房貸啊，為了結婚生子，孩子教育，去打拼，所以呢，比較有執行力啊，指哪打哪，哎呀，說到90后啊 ，都一群什么人啊，什么二次元、什么斜杠人生，思想太奇葩了，個性十足，太難管了。好像我們把人的管理歸為代際差別就心安理得了。可是這并不是現象的本質，本質的是在于：傳統的管理、理論方法在新的時代失效了。

在新的時代該有什么樣的有效性管理呢？