數字化背景下中國企業的轉型與管理模式 創新(二)

3.2重新定義客戶旅程：

重新定義客戶旅程。顧客歷程比以往更加復雜。今天的消費者已經習慣了跨平臺和跨設備的7*24可用性和無縫交互，并且對服務延遲的容忍度非常有限。B2C，B2B或B2B2C的都需要把用戶放在運營的中心位置，以此來刻畫出客戶的旅程、識別出用戶的痛點、開發原型和測試解決方案。硅谷流行的“設計思維”方法使公司能夠創造出卓越的用戶體驗。例如筆者擔任企業數字化轉型顧問時，積極推動企業滿足客戶線上線下渠道間體驗的一致性和流動性，輕松擁有一群忠實的消費者。

3.3塑造數字化能力：

塑造數字化能力、構建數字商新工程。數字化不是企業附加組件，而是核心業務的轉型關鍵，包括物流、供應鏈、運營和后臺等多種功能。我們需要積極創建模擬整個生產過程的數字化工廠。例如，可以通過數字模擬來優化工廠布局、識別和糾正生產過程中的缺陷，并模擬產品質量。此外，利用基于云的解決方案，應用程序編程接口和敏捷管理來提高靈活性。通過實施新的數字化平臺與傳統系統集成來管理新IT。我們需要建立一個具有“快速和靈活”結構的團隊來管理持續的IT交付和快速原型設計。

3.4轉變公司治理：

探索協作新工作方式。想匹配數字化時代運營，企業需要采用新的工作方式。跨職能部門必須通暢合作，集思廣益，協同原型設計，隨時開展A / B測試，并納入用戶反饋。企業也需要一種新的治理形式，使團隊得到更多的自主權。在兼顧企業宏觀戰略的前提下，需調動本地化團隊、小團隊的自由力量，確保保持最佳速度并為戰略目標做出貢獻。涌現出新型管理方式將伙伴關系、客戶、員工等融合起來啟動數字化轉型。例如海爾集團推動人單合一、全員創客化、用戶社群參與研發等措施，積極擁抱數字化轉型。

旁觀者案例：

2011年，當時淘寶如日中天，2012年就到了一萬億的規模。但是阿里巴巴把淘寶拆成了三家獨立的子公司，淘寶、天貓和一淘，找了三個最厲害的領導去帶這三個團隊。他們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖，相互競爭沒關系，目標就是把對方干掉。

背后內幕是在2009年到2011年之間，領導對于未來的產業終局形成不了統一的判斷。當時有3個選項：B2C，淘寶型的C2C，還是搜索引擎指向無數個小B2C（美國的格局：谷歌把流量導給無數的小的B2C網站） 。

阿里參謀曾鳴分享：阿里巴巴領導層無法確定中國會不會往美國的方向去發展。由于沒有辦法對未來的判斷形成共識，內部資源的分配就很困難，組織內天天在打架。最后組織管理層下來一個決心，大家別爭了，大家就到市場上去試，看未來的趨勢到底怎么樣。游泳的過程中得到的真實感受才代表未來，所以我們就把這三個公司拆了扔下去干。

干了一年很快就清楚了，所謂的購物搜索這條路不存在。因為那個時候淘寶、天貓的基礎設施已經非常強大了，大部分人發現開獨立B2C的成本太高。在淘寶、天貓這個面上做生意，其實是把絕大部分的成本都分攤掉了，所以它才能夠快速的、低成本的運營。由于沒有獨立B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了價值。一年以后一淘就變成了一個部門，又重新折回了阿里巴巴。

第四章 企業怎么做數字化轉型