全面預算管理在企業實施中的問題與對策

A.文獻綜述

（一）國外全面預算管理現狀

麥西金認為預算控制可以像運用于政府組織一樣，運用到現代企業；這是企業全面預算管理理論開始形成的標志。

20世紀80年代，美國著名的管理會計學家，哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭與Norton創造了平衡計分卡，并且把平衡計分卡應用于預算管理中，為預算管理模式譜寫了新的篇章，為預算發揮管理整合作用提供了新的思路。在西方發達國家，由于市場經濟的起步比較早，在市場經濟下，整個市場都是靠供需關系來進行自動調節的，企業未來生存和發展就必須要預測外界環境的變化，同時有計劃的整理內部的資源，設定企業的目標來有效地化解外部環境變化給企業帶來的影響，也就是外部越是沒有計劃，越是要求企業要做好自己的計劃，這樣全面預算管理就成了企業內部整合資源的一個有效手段，有效的幫助企業來做好內部的計劃。全面預算管理就得到了大家的認可和有效的利用、發展。

克里斯·阿吉里斯對預算的定義是一種由人來控制成本的會計技術。他強調了三個方面：第一，預算是一種會計技術；第二，預算的目的是為了控制成本；第三，預算是由人來控制的。他闡明了預算是以會計技術為基礎，發揮人的主觀能動性來有效地控制成本，體現了以財務為核心、重視成本管理的理念。預算管理不僅僅是為了控制成本，更多的是有效利用內部資源，克服外部環境的影響，最終有效地達到目標。

弗雷姆根認為預算是一種廣泛而協調的計劃，以財務條件來表達。弗雷姆根的觀點擴展了預算的范圍，定義為一種廣泛而協調的計劃，體現了預算無處不在，體現了全面預算管理的全范圍，更體現了預算是目標和資源以及各個目標之間、資源利用之間的協調，計劃性則體現了對未來的預測和規劃，體現了主動影響的概念；以財務條件的表達，則體現了預算一定是以“錢”的形式來反映所有的活動，只有“錢”才是預算表達的最終方式。他的觀點有了進步和創新，到現在都非常有價值。但是，他的觀點沒有體現預算是戰略的著陸，預算和戰略的關系，預算如何協調和平衡企業各個利益相關方的關系。全面預算管理作為管理會計理論的重要內容，是企業管理系統的主要組成部分。

以上國外研究，從不同角度詮釋企業全面預算管理的發展進程，指出預算管理由于實踐與理論的不匹配所面臨的困境。盡管預算管理在不同企業產生的效果有所不同，但就企業管理而言，預算管理工作起著不可替代的重要作用。

（二）國內全面預算管理的現狀

王斌專家認為全面預算管理體現的是“權利共享下的分權”，預算本身不是目的，更重要的是作為企業戰略與公司經營業績之間的聯系工具。

財政部副部長許宏才認為我國預算規模增長迅速，全面實施預算績效管理既是舉世創舉，也面臨著極大的困難和挑戰，將從加強預算績效管理的制度保障；落實主管部門和資金使用單位的主體責任；推動預算績效管理本身提質增效；硬化預算績效管理監督和約束等方面加強預算績效管理，切實提高財政資源配置效率。要持續改進預算績效管理方式方法，提高科學化水平，做‘優’績效目標，做‘實’績效監控，做‘真’績效自評，做‘深’外部評價，提高預算績效管理的質量。對重大政策和項目實施全周期跟蹤問效，對交叉、重疊、執行率不高、效益低下的項目和專項資金進行整合壓減，杜絕任性花錢。”

中央財經大學中國公共財政與政策研究院院長、教授喬寶云認為我國當前正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，全面實施預算績效管理是這個大棋局中的關鍵一招，目的在于抓住預算這個的樞機，推動全方位、全過程、全覆蓋轉型，推進國家及企業治理體系和治理能力現代化，實現高質量發展。

我國企業實行全面預算管理起步較晚，推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。全面預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制、以便有效的組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。通過財政部印發的指導意見中，提高對預算管理的認識，在企業內部廣泛宣傳實行預算管理的重大意義，直至傳到每位員工，預算管理是整個企業內部各項資源的最優整合，它的系統性和戰略性要求企業銷售、生產各業務部門共同參與。同時優化組織結構，建立和完善全面預算管理體系，預算編制時采取上下結合、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。另外從組織體系上保證預算體系的建立，采取正確、科學的方法編制預算，我國企業實行全面預算管理的路還很長，各級管理層必須認識到預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。

全面預算管理在國內企業廣泛推廣的現代化管理方法，適應了市場經濟發展的要求，對企業內部管理、開拓市場、提供效益等方面發揮了顯著的作用，還需要在實踐的過程中不斷的總結經驗，進一步改進和完善全面預算管理體系。

B.論文提綱

一、引言

二、公司簡介

三、公司在實施全面預算上存在的問題     

（一）全面預算管理認識度不夠   

（二）預算編制缺乏客觀性

（三）缺乏有效控制制度

（四）激勵機制不健全

四、公司在實施全面預算問題上的原因分析

（一）公司內部員工管理意識不強

（二）全面預算編制導向不明確

（三）管控制度較差

（四）員工的工作積極較低

五、強化企業在實施全面預算的對策與建議  

（一）加強全面預算管理預算編認識

（二）明確全面預算管理導向

（三）完善全面預算管理制度

（四）建立健全員工機制

五、結束語