從學校成功失敗事例看領導者協調工作沖突的藝術(二)

　　

有些下屬因為沒有達到個人目的，存心要找茬兒，刁難領導，明知自己不對，卻要強詞奪理，無理取鬧，瞎頂亂撞。對這種人不能讓步，而應義正詞嚴，對他進行嚴肅的批評。

有的員工依仗自己有后臺、有靠山，不把領導者放在眼里；有的則以為自己資歷深、年齡大，擺老資格，瞧不起比自己年輕的領導者。這些人遇上領導者批評時，少不了要發生頂撞現象，以為你奈何他不得。對待這種頂撞，既不要輕易地讓步，也不要針鋒相對地反斥，而應從側面入手指出他的不對，言在此而意在彼，表面上我不氣不惱，但言辭話語中卻是非分明。這樣做，既不傷他的自尊心，照顧了他的面子，又使他明白了道理。

　　除了采取以上的方法之外，領導者還要有一定的高姿態。沖突發生以后，雙方可能都余氣未消，下屬見到你時，也許會把頭一扭，匆匆而過。這時，你大可不必介意，應主動同對方打招呼，并主動征求對方的意見，有些人“吃軟不吃硬”，你以這種高姿態對待他，也許很快就會化干戈為玉帛。

作為領導任何部門都要重視，尤其是在各個部門產生意見分歧的時候。比如常見的人事部門很容易和其他部門產生矛盾。比如軟件開發部需要招聘新人，可是每次提供的人選面試都不成功，人力資源部門認為是軟件開發部的職位描述不清楚，而且要求太高，慢慢的人事部就有些消極怠工，認為反正努力了也找不到合適人選。而軟件開發部門認為人事部不夠認真負責，找來面試的都不合格，簡直是在浪費時間，矛盾越來越大，影響到了整體工作。總經理運用智慧從中調解，首先讓兩個部門經理各自站在對方的立場考慮，結果軟件開發經理對人力部經理說：“你們人力資源部一向對我們軟件開發部的工作很支持，我們真是從心里表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些問題，比如：軟件開發部對職位描述得不太清楚，我回去把職位描述重新寫一份。你看你還有什么不太清楚的地方，或是需要軟件開發部配合的地方，你別不好意思說，咱們不都是為把工作做好嗎！”

軟件開發經理聽到也表態：“招聘的職位描述是寫得簡單了點，其實，這也不能全怪你們。我向搞人力資源管理的專家咨詢了一下，關于職位描述說明書的事，應該由人力資源部來組織，總經理參與，并組成包括你們軟件開發部專家在內的專家組來評議。這件事我馬上就辦。我也向總經理請示，這個月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問題。放心吧！你們的任務也是我們的任務。”

  5. 勇敢

領導者失敗的決策各有各的不同，但是正確的決策都有類似的一點，那就是在機遇面前沒有猶豫，勇敢的迎上去做出了自己認為最好的決策。領導者需要對問題進行分析，需要開拓各個市場，需要面對各種各樣的企劃，在各種優秀的企劃中找到最完美的幾乎不可能，這時候需要的就是領導者的勇氣，做出領導者的決策。決策成功，依靠的是大家的努力，以及領導者臨門一腳。一旦決策失敗，領導者更是需要勇氣來承擔失敗的責任，而不是將責任推卸到其他人的身上。勇，其實是領導者實施領導藝術非常重要的素質。失敗了，還可以從頭再來，但是領導者失去了勇氣，就什么都沒了。和田一夫在中歐國際工商學院演講時說到。承擔失敗的責任，東山再起的勇氣這些都是領導者的做人藝術所需具備的素質。

  （二） 失敗的事例

有時候，領導者更需要站在員工的角度思考員工的需求，不只是物質上的，更有精神上的。我曾有位朋友從微軟跳槽辭職，并不是微軟工作累，也不是微軟的待遇不夠高，其實只是他的父親過世了，需要回家守靈，而微軟批準的假期太短，為了盡孝，他只能選擇辭職。這本來是件很容易解決的事情，微軟也不必損失一位有能力的員工，只是領導者并沒有考慮的員工精神上的需求而已。上下級之間平等溝通，互通意見，使組織各方有事多商量，有矛盾多做自我批評，有利于形成友善、和諧的組織環境。但另一方面仁愛、仁慈這兩樣是好的，也是領導者在駕馭下屬中常用的技能，但是企業領導在對下屬實施統馭術的時候，仁愛、仁慈過度而導致了婦人之仁，將仁愛變質成溺愛或者是姑息。領導者對仁的過度，導致某些情況更加惡化，員工對領導者的仁曲解成放縱，為所欲為。制度應該是領導者仁性的表現，而不應該是領導者為體現仁而使仁愛、仁慈凌駕于制度之上，這樣表面上的仁實際上確是領導者軟弱的表現。

A學校領導采用仁慈管理的方式，一開始確實達到了好的效果，所有員工，上到老師，下到保潔都很感謝寬松的環境和仁慈的老板，但漸漸的問題就出現了，職責界限不清導致員工與員工之間矛盾重重，領導的管理不夠嚴格，沒有威嚴。一旦出現矛盾沖突，領導只愿意做好人，和稀泥，問題不能得到公開，矛盾不能得到節約，結果就是管理的烏煙瘴氣，員工都認為是領導無能。

  3. 不講誠信

誠信就是領導者做人的根本。會做人是成功的根本，從這兩者之間的關系不難看出，誠信對于一個領導者是多么重要的素質。上司無信，下屬自然無德，這其實是鰷魚效應。領導者由于所負的責任和所處的位置，其一言一行常常處于下屬員工視線之內，表率作用發揮得如何，至關重要。領導者若無信，下屬將不會心悅誠服的為上司工作，同時對外也因領導者的影響而失去信用，最后導致的將是企業的名譽損失，客戶不再愿意合作。

還需注意的是，人們常將威與信聯系在一起，卻將信與威的位置倒置，認為威信之間的關系是先有威后有信，但實際應該是先有信而后有威。領導者若是將威置于信的前面，那么他將永遠懷疑自己的威信是否受到侵犯，而實際上他永遠也得不到威信，因為他自己的多疑，而不斷踐踏著自己的威嚴。因此，領導者注重自己的信譽，信守自己的承諾，才能使下屬信服，才能在下屬中樹立自己的威信。

公司研發部張經理想李總經理提出辭職。老練的李總心里“格登”一沉，老練的她還是沒在臉上表現出來，表情輕松地問道：“為什么？”，“我覺得，公司太沒誠信了。”張經理非常直接地說，“去年底，公司挖我過來做這個經理的時候，許諾我的年收入至少可以達到20萬，現在呢？我連14萬都拿不到，這個差距實在太大了。還不如我的前一個東家呢，至少15萬穩穩到手呀。”李總立刻解釋：“主要是現在經濟不景氣，我們的效益跟不上。”“但是我的收入是一開始談好的啊”。“是的，所以我們現在考慮年底如果效益上去了，就升你為總監，加上年終獎，季度獎和各種補貼一定比現在多得多。”張經理聽了有些動心，但同時想到了前幾天老同學聚會時A同學提起的“畫大餅”一次，老總看了并不是真正想解決問題，而是不斷的許諾他兌現不了的東西，然后再找各種借口來搪塞，這樣的領導言而無信，在這里工作怎么可能有未來呢！

  4. 缺乏智慧

當今企業有著一種不良的趨勢，那就是領導者看重的是一張文憑，是學歷水平。無可厚非，學歷本是提高領導者素質的一種規則，但是當它成為一種趨勢，甚至成為唯一或者非常重要的標準的時候，他將固化人的一定思維。領導藝術是一門復雜而又混沌的學問，學歷衡量的是一個人的學識，而領導藝術更多來源于實踐與經驗的積累。領導者的智慧不單要體現學識，更要體現自己的經驗。為什么是領導者？因為領導者比下屬有著更多的經驗，遭遇并解決過更多更棘手的問題，而不是學歷比下屬高。任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什么比你們高？”大家回答：不知道。任正非說：“因為我從每一件事情中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了。”一個領導者比下屬多的是實踐，多的也是積累。

同樣是人事經理與軟件開發經理的矛盾出現時，如果領導不知道運用自己的智慧，方法來調節，反倒只是采用遷就的態度，使結果適得其反，矛盾更加加大。總經理認可軟件開發經理的難處，使得軟件開發經理更加有底氣：“開始讓你們招時，你們可沒說這么多，你們也沒說招不到。這么長時間，才招到一個人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！不管怎么說，軟件開發部要是完不成任務，你們人力資源部有不可推卸的責任。”人事經理當仁不讓：“現在做廣告效果也不好，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費用高，不同意。讓我們怎么辦？加上你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來。招到人，你們又不滿意”。結果公司的和諧氣氛完全被打亂，反倒培養了很多“牛人”。

  5. 不夠勇敢

老子曾言：“知人者，智；自勝者，強。”勇敢對于領導者其實分為兩種，大多數領導者都能做到對外的勇，他們決策果斷，對事件分析和對外開拓充滿勇敢，這都是對外的勇。但是敢于承擔韓信胯下之辱的勇者卻是稀少。領導者多是指點江山，意氣風發，這是時勢造英雄。來自于內在的勇不是時時表現出來的，而是在困難和成功時的堅定與冷靜。古人說的“大勇不勇”才是許多領導者所缺乏的勇敢。一名領導者的勇不單單是勇氣，而是時刻體現它的大而不是一時一事的得失。

總之，工作中離不開矛盾,而且時時刻刻存在著.一旦發生沖突，領導者該怎么辦呢？首先要弄清原委。沖突發生之后，領導者的當務之急，是要迅速查明原因，以便對癥下藥。然后根據不同情況、不同對象，采取不同的方法進行處理。領導者手中的權力，只是一種職位權力，它具有法律的功能。但是，這種職位權力只有在人們普遍承認和服從下，才取得了實際的領導權。正職領導者如果沒有權威，說話沒人聽，指揮沒人應，辦事沒人從，這就是權力沒有轉化為權威。一個單位，如果班子不團結，是不可能搞好工作的，更談不上發展。作為正職領導，應特別重視班子的團結，注意及時消除不團結的因素。要以大局為重，求大同，存小異，允許個人有不同意見。但一經決定，班子成員必需齊心協力，貫徹執行。

王元驤  《文藝理論與批評》1993年03期

永誼 《工作就是解決問題》2007年01版

http://www.doc88.com/p-895118910784.html《沖突管理的技巧及案例分析》,