6σ管理方法在現代企業管理的運用(一)

6σ管理方法在現代企業管理的運用

[摘 要] 管理與質量是企業永遠不變的真理。隨著市場競爭的日趨激烈,質量管理工作也日益受到人們的重視,但是,傳統的質量管理模式已很難適應現代市場經濟的要求。在經濟全球化的背景下,一項全新的質量管理模式引起歐美各國企業的高度重視,這項管理便是6б模式。本文從以往全面質量管理方法實施的缺陷中與6б管理法進行對比,從而充分展現6б管理法的原理和其在企業中實施的優勢。

[關鍵詞] 6σ管理法-全面質量管理-企業管理-缺陷-優勢

    

    6σ管理法是建立在統計學基礎七的全面質量管理方法，以追求完美為目標的管理理念。曲的管理法重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質鼉的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的顧客滿意度。衍管理法由摩托羅拉公司于1987年首創。經過十多年的發展，逐漸被眾多一流公司采用，作為全面滿足顧客需求的關鍵經營戰略。然而，6σ管理法卻是在通用電氣的大力推崇之下才開始風靡全球。在 1996年初，通用電氣公司把6σ作為一種管理戰略列在其二大公司戰略舉 措之首(另外兩個是全球化和服務業)，開始在公司全面推行。繼摩托羅拉、通用電氣(GE)之后，DELL、TOSHIBA、HP、SONY、花旗銀行等世界頂級跨國企業紛紛通過6σ管理戰略來強化管理水平，降低成本，提高客戶忠誠度，增加銷售業績和增強核心競爭力。而6σ也逐漸從一種質量管理方法成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速將6σ的管理思想運用于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。 

全面質量管理作為流行一時的管理方法曾得到世界上許多公司的支持和擁護，然而在實施全面質量管理的過程中遇到了許多問題并且最終也沒有取得想要的效果，因此作為在全面質量管理基礎上發展起來的6σ管理法受到了人們的質疑，并沒有得到全面的推廣，如何避免重蹈全面質量管理的覆轍，使6σ這一先進的管理手段得到有效實施，充分認識全面質量管理運 行中的不足并充分認識6σ管理法的歷史十分必要的。 

首先，全面質量管理缺陷之一就是“缺少整合”。質量活動通常是一種次要活動，與企業的發展戰略相分離。它表現在：“質量委員會”由選舉產生，而不是由核心管理層組成，或者質量控制部門與盈虧或企業的其他關鍵因素沒有聯系。另外一個“整合缺口”是企業的中間管理層被排斥在決策過程之外，同時他們無法控制的小組卻獲得解決問題的權利，這樣真正的“整合”被削弱了，這時盡管含義上是“全面管理”但實際上僅是產品和制造部門 付出了努力。而6σ管理法的解決方法是“將公司和個人結合起來”。實施6σ管理法的組織將流程管理、流程改進和流程評估方法結合起來，強調日常管理活動的責任，特別是對于直接操作業務的經理，就像通用電氣廣為人知的40％的獎金取決于衍管理法管理的活動。這樣有助于人們建立這樣 一個觀點；衍管理法的管理是工作的一部分。這樣，對于進行有效的整合是十分有利的。 

第二，全面質量管理無法有效實施的另一原因是“領導層的冷漠”。在所有全面質量管理獲得成功的公司里我們都可以看到管理層的熱誠投入。但是，更普遍的是公司的高級管理人員對全面質量管理持懷疑態度，或者對全面質量管理的推行并不熱心。在這些公司里全面質量管理被看作是“暫時性”的，當推行這種管理方法的領導人離開了公司后，全面質量管理就果然成了“暫時性”的。6σ的解決辦法是“領導帶頭”。在聯合信息和通用電氣這樣的公司里，公司領導對6σ管理法的信心和熱情毋庸置疑，伴隨著這種熟情還有為6σ管理法實施所作的不懈努力。領導人也承認6σ管理法是業務不斷更新的同義詞，我們常說一個公司或一個部門實施6σ管理法管理時機成熟的標志是他們的領導者認識到不斷的改變是獲得持續成功的必要因素，同時也是企業生存的必要因素。

第三，全面質量管理的概念模糊起始于質量這個詞，它是一個常用的多含義的詞。在許多公司里都存在一個對“質量控制”或“質量保證”負有特殊責任的質量部門，但是相對于改進產品質量而言，他們更著重于穩定產品的質量。同時質量“哲學”的整個理念也是質量這個概念對人多數人來說是種秘莫測的，當新的方法產生時(如ISo一9000認證)，全面質量管理的模糊性就更加嚴重，這些新的方法與全面質量管理格格不入。6σ管理法管理系統是一種密切關注顧客流程管理、流程改進和合理利用數據及事實，實現和維持成功的 業務管理系統。通過不斷地對這個概念進行交流，可以促使領導者抓住要點避免誤入歧途或陷入迷惑。 

第四，全面質量管理的另一個缺陷就是純化論者的態度和對技術的狂熱。全面質量管理一個最