企業(yè)戰(zhàn)略策劃(二)

戰(zhàn)略競爭力的贏家，華為技術(shù)有限公司的成功，首先是找到了一個中國快速增長的大市場：通信產(chǎn)業(yè)。中國通信業(yè)每年上千億、數(shù)千億元的固定資產(chǎn)投入市場，必然造就大的企業(yè)集團。雖然國內(nèi)企業(yè)面對的是實力雄厚的跨國公司，但它們不可能通吃天下，國家在政策上仍然會一直向本土企業(yè)大大傾斜。華為老總?cè)握�非感慨地說過：華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。不過，外因再好，還是要通過內(nèi)因來起決定性的作用，能夠發(fā)展成為今天的華為，內(nèi)因必然起著決定性的作用。與其說華為是一點一滴慢慢積累起來的，不如說它更像突然爆發(fā)的一場革命，突然升空的一枚火箭。華為的成功，不是漸進的自然競爭的結(jié)果，而是通過革命性的戰(zhàn)略競爭力，在市場競爭中激起巨變的結(jié)果。自然競爭是一種自發(fā)的、保守型的、漸變的成長方式，是風險很低的、積累型的適應(yīng)過程，往往需要幾代人的時間才能取得重大的成就。而戰(zhàn)略競爭力可以壓縮時間，是以一舉定乾坤的方式，把智慧、想象力和積累的資源結(jié)合起來，形成戰(zhàn)略競爭力以及精心協(xié)調(diào)的行動。無論戰(zhàn)略成功還是戰(zhàn)略失敗，后果都是決定性的。 

　　華為，是中國通信制造業(yè)在戰(zhàn)略競爭力中的大贏家。華為的勝利，是系統(tǒng)的、整體性的戰(zhàn)略競爭力集中反映的勝利，是其運用戰(zhàn)略競爭力獲得的成功典范。 

　  華為在創(chuàng)業(yè)之初，知道自己實力不足，面對強大的競爭對手，不進行全方位的追趕，而是緊緊圍繞核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步，投注全部力量，敢于將雞蛋放在一個籃子里，始終不為其他機會所誘惑。任正非說：“我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原理形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大，技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機會和利潤，我們再將積累的利潤投入到交換機的升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中，如此周而復始，不斷地改進和創(chuàng)新。盡管今天華為的實力大大地增強了，但仍然堅持壓強原理，只在自己最擅長的領(lǐng)域做到業(yè)界最佳。” 

　　把產(chǎn)品開發(fā)的聚焦法則，延伸到整個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略層面，這就是華為目前調(diào)整業(yè)務(wù)體系，剝離非核心業(yè)務(wù)，建立戰(zhàn)略競爭力的競爭戰(zhàn)略。一方面，華為轉(zhuǎn)讓和剝離所有與核心業(yè)務(wù)、主流設(shè)備不相干的產(chǎn)品線，動員員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從食堂、物業(yè)、包裝、加工、工程安裝、機柜組裝……已經(jīng)創(chuàng)立200多個子公司，將行政服務(wù)體系完全社會化，華為下屬的以生產(chǎn)電源為主的安圣電氣也改造轉(zhuǎn)讓，成熟一塊剝離一塊。這樣，華為就能把精力、資源從非核心的業(yè)務(wù)抽出真正集中資源形成戰(zhàn)略競爭力，把“好鋼用在刀刃上”。另一方面，在用于培育其戰(zhàn)略競爭力的核心領(lǐng)域上，華為也不斷把拳頭攥緊，從技術(shù)、市場、服務(wù)等入手，使華為在網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域的競爭力日益顯現(xiàn)。 

如何制定一套企業(yè)戰(zhàn)略策劃呢？必須考慮哪些因素呢？

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展趨勢 

1.企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在不斷擴展 ，行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業(yè)管理效果。 

2.企業(yè)的戰(zhàn)略要具有高度的彈性，當企業(yè)面臨著許多不確定性的經(jīng)營風險或要求企業(yè)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步時，企業(yè)要具備對不確定情況的快速應(yīng)變能力，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略要具有較高的彈性。 

3.制定企業(yè)戰(zhàn)略的主體趨于多元化， 由于信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，企業(yè)中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結(jié)點，企業(yè)中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有了決策參與者和決策執(zhí)行者雙重身份的特征。 

4.形成動態(tài)統(tǒng)籌的戰(zhàn)略管理思想，這種思想強調(diào)對企業(yè)的資源、能力和競爭能力進行動態(tài)統(tǒng)籌，形成一個動態(tài)的循環(huán)過程。以形成競爭優(yōu)勢，在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境時刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術(shù)同時在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么企業(yè)就需要動態(tài)的核心能力及動態(tài)管理能力。所以對企業(yè)核心能力的有效管理應(yīng)是對核心能力整個演變過程的循環(huán)和實時的動態(tài)管理，核心能力的動態(tài)管理主要包括三方面內(nèi)容： 

（1）.對公司的核心能力進行保護，關(guān)于公司核心能力的可持續(xù)，首先要做的就是對它進行充分有效的保護。所謂對公司的核心能力的有效保護，是指公司通過運用一定的管理方法或手段提高競爭對手的“模仿門檻”，使公司的核心能力保持對競爭對手的一定的領(lǐng)先距離，為公司的核心能力“制造”出一塊隔離帶或安全區(qū)。 

（2）.對公司的核心能力進行投資，鑒于所有資源都會貶值，核心能力作為公司最具競爭力的資源也是如此。如果不保持對核心能力的持續(xù)投資，核心能力的喪失只是一個時間問題。因此，有效的公司戰(zhàn)略需要不斷地對其核心能力保持高強度的投資。

（3）.對公司的核心能力進行升級，如果一家公司的核心能力正在被競爭對手所效仿，那么該如何保持維系公司的核心能力？一個有效的辦法就是對公司的核心能力進行升級。  

（4）.建立企業(yè)學習力的能力，企業(yè)核心能力的可持續(xù)發(fā)展離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉(zhuǎn)移和共享，這就要求企業(yè)應(yīng)該成為一個學習型企業(yè)和知識型企業(yè)，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)和隱性的不可模仿性知識等。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規(guī)模并不能保證企業(yè)能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，學習的能力才是突破生存不利格局、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的根本，只有重視學習、用心學習，企業(yè)才能適應(yīng)已經(jīng)發(fā)生了重大變化的市場，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么什么是學習力呢？ 

學習力是學習動力、學習毅力和學習能力的總和，企業(yè)員工必須具有較強的學習力，才能比競爭對手學得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因為企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。真正能夠笑到最后的企業(yè)必將是那些能夠想方設(shè)法使組織內(nèi)所有人員全身心投入并有能力不斷學習的組織。因為學習是提高核心能力的必要手段；是實現(xiàn)知識螺旋上升的惟一渠道；學習可以增強企業(yè)的活力；學習有助于實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。 

參考文獻

劉冀生：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，清華大學出版社，2003-10-1，第二版

楊波：《企業(yè)戰(zhàn)略管理中小企業(yè)案例集》，河南財經(jīng)大學出版社，2014-1-1

（美）科尼利斯·德·克魯維爾 （美）約翰·皮爾斯二世 著  馬昕 譯 ：《戰(zhàn)略：高管的視角》，世界圖書出版公司 ，2012-09-01

龍源期刊網(wǎng)：《制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，2014年第2期