淺論中小企業人力資源管理(二)

（二）從組織結構上看，難以擺脫家族模式的管理方式

每一個企業主都渴望把自己的企業做大做強，成為建立起現代企業制度的大企業。在尋求企業發展過程中，不少中小企業也嘗試著對企業進行管理改造，但是多數中小企業都擺脫不了家族式企業管理模式，企業所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中，家庭成員在企業中居要職。在用人方面常表現為對外人不放心，任人唯親，使得引進的外來人才得不到重用，忽視員工在公司的主導地位和對公司作出的貢獻，嚴重挫傷了員工的積極性和創造性。如輝煌一時的百信鞋業，5年間曾在全國發展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產。如今僅存幾家門店，也已經賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務”。據了解百信內幕的經理人介紹，“嚴重的家族管理”是導致百信倒閉的重要原因。“創始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。”例如，百信配貨中心由幾位“親戚”負責，有人大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁。”

（三）人力資源部門功能定位不清，人力資源配置隨意性很強

 以前不少中小企業沒有設置專門的人力資源管理機構，現在中小企業雖然意識到人力資源管理的重要性，根據市場發展的需要設置了人力資源管理部，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一套人力資源管理系統。但其職能確實類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。但不少中小企業人力資源管理部門的工作就是管管檔案、工資和勞保等，按照以“事”為中心的靜態的傳統管理模式進行。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多數沒有受過專業訓練，缺乏的勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上有時不考慮人事法規政策，完全按照企業主主意行事，企業的勞動合同簽訂不規范，醫療保險、社會保險等管理部健全。因為對員工權利的不尊重，也使得員工缺乏歸屬感、安全感，增加了員工的流失率。

（四）人力資本的投入嚴重不足

在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。據一項對廣東省614家中小企業的問卷調查顯示，采取上崗前進行相關技能培訓為主的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業回答將員工送學校培訓，僅占調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務重無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓的最多，達237家，占40.1%；竟然還有82家企業對員工未做任何安排占4.06%。很多中小企業對培訓的期望值與員工的表現不成正比，同樣，接受過培訓的員工在具體應用過程中也往往有無從下手、無所適從之感。究其原因，一方面由于中小企業資金實力的限制，不可能像大企業或跨國公司那樣的財務用于培訓，另一方主要因為中小企業管理者在人力資源的開發與培訓上還存在很多誤區：

1.方式不科學

中小企業的培訓還停留在“頭痛醫頭，腳痛醫腳“的針對性、應付性學習的方式上，常常重眼前而輕長遠不注重長期地、系統地培訓。

2.覺得培訓后員工流失不劃算

目前，中國有很大一部分中小企業不僅不投資人力資源，甚至已經患上了“人才投資恐懼癥”。由于經濟全球化帶來了人才流動性的增大，中小企業的管理者擔心員工在自己的企業經過磨練，長了本事后另擇高就，本來那些很穩定的員工咋培訓后反倒跳槽了，從而使中小企業成為大企業的“人才搖籃”，因此，企業管理者對人力資源的投資便慎之又慎，有的中小企業甚至“因噎廢食”根本不愿再做培訓。

3.認為培訓會加重企業負擔

培訓是一種可獲得回報的間接投資，它通過人才技能、素質的改變提高工作效率，帶來經濟效益，其效果是潛移默化的、無形的、長期的。許多中小企業管理者由于看不到員工培訓投入所帶來的短期效果，往往錯誤地認為培訓純粹是一種成本，只會加重企業負擔。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵制度，人才流動率高

在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況下，員工缺乏積極性甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作。這些問題，在目前的大多數中小企業中都存在。不少中小企業對績效管理體制的理解十分簡單，認為“高工資可以留住人才”，激勵就是“獎勵加懲罰”。正是由于中小企業的制度安排、利益分配、福利保障制度和精神文明建設，激勵等方面的問題，使其難以留住優秀員工，跳槽現象比較普遍。據聯合國經濟合作與發展組織一份報告統計：在本企業就業時間超過10年的職工數為：英國39%、意大利46%、德國53%、法國58%、日本70%，而美國僅37%。

（六）企業文化建設滯后

企業文化是全體員工在長期的生產經營中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念、道德準則和生活準則，可以增強企業員工的凝聚力及意識形態，從某種意義上講，企業文化管理就是企業管理的最高境界。如果說一個企業沒有適合自身發展的核心企業文化作后盾，它就永遠無法做大做強，企業的長遠發展也是一句空話。目前，我國大多數中小企業文化建設意識還很淡薄，對借助于建設企業文化來改善工作環境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業凝聚力、樹立良好的社會形象的重要性認識不足，還沒有把企業文化納入人力資源管理的范疇并加以充分重視，或者說在建設企業文化方面力不從心。

三、中小企業人力資源管理的對策

（一）樹立正確的人力資源管理理念，從戰略的高度來開展人力資源管理工作

中小企業要獲得長久的競爭優勢，就樹立正確的人力資源管理理念，充分認識到人力資本投資有利于可持續發展戰略的實現，真正把人才當作是企業最寶貴的資源。必須從戰略的高度來開展人力資源管理工作，在企業內部建立能夠企業戰略相適應的科學的人力資源管理子戰略，促進企業發展和管理水平的提升。

（二）在組織機構的建設中，引進職業經理人體制

中小企業主應走出一個思想誤區，即所有權與經營權不能分離。在組織中，大膽引進職業經理人體制，這在歐美家族企業中已是通行的做法，也是被實踐證明的對企業發展有利的做法。方洪波在何氏家族控制的美的集團步步高升，直至擔任銷售額高達457億元的美的電器董事局副主席、總裁，他給中國職業經理人做出了成功的典范。此外，中小企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙，因此要增加職業經理人的誠信度，同時注意對職業經理人的激勵和約束。

（三）提高人力資源管理人員的素質

人力資源管理的引進也只是近幾年的事情，對我國中小企業人力資源管理還比較陌生。人力資源管理人員也缺少這方面的知識和經驗。所以，企業要設法提高他們的素質。以內部培訓方式，為其購買人力資源管理書籍、資料，以增強他們的知識。以外部培訓的方式組織他們到有這方面經驗的公司去學習交流。再則可用外部招聘的方式，聘請有這方面經驗的人來擔任此之外，并鼓勵其將所掌握的技能在實際工作中傳授給經驗不足的管理人員。

（四）采用合理多樣的激勵機制，調動員工的積極性

人力資源的能動性強調人是有理想、有抱負、有感情的，人性理論的發展證明人是經濟人、社會人和自我實現人的復雜混合體，因而要發揮員工的積極性、創造性，實現其人生價值，就必須健全激勵和約束機制。要建立物質激勵和精神激勵相結合，形成全方位、多層次的激勵機制。實踐中要遵循權變原則，采用哪一種激勵方式要因人、因事、因時、因地而異。中小企業員工激勵可利用情感激勵、榮譽激勵、物質激勵、事業激勵、責任激勵、晉升激勵等，通過滿足員工的物質需求、心理需求、歸屬需求、自我實現需求等，強調人才是作為整個公司的價值創造作用。

（五）加大人力資本的投入，實施可持續的培訓計劃

員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高，創造力與創造精神的發掘和培養，行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。因此中小企業也應建立相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識、提高員工的能力。關鍵從理念上要把培訓要當做一種投資而不是消費，加大企業人力資本投入，把企業發展規劃與人力資源開發與計劃配套。針對目前中小企業培訓問題，中小企業可以從一下幾方面著手，改善企業培訓狀況，提高企業核心競爭力：第一，倡導全員培訓，直至將培訓延伸至整個價值鏈；第二，創新培訓方式，構建企業培訓中心；第三，建立健全培訓體系，規范培訓流程。

（六）塑造企業文化，凝聚團隊力量

企業文化能夠有效的約束員工行為，認同企業的價值觀念，使員工能很快的融入這個集體當中。企業文化可增強企業的凝聚力和員工的進取心，降低企業員工的外流量，從而使企業面臨的不確定性大大降低，企業可以立足于現有員工的培訓和晉升來滿足企業發展對人力資源質量上的需求。為此企業要注意歸納、提煉、總結出適合本企業的企業文化，并對其宣傳，使之深入人心，成為企業的無形資產，以此來調動員工的積極性，發揮他們的主觀能動性和創造性，使他們自覺地為企業的發展獻計獻策，從而推動企業的進步。

總之，企業要走一條符合自身特色的人力資源管理之路，提高企業的核心戰斗力，更好的實現企業戰略目標。我國的中小企業人力資源管理還有很大的發展空間。通過這次研究使我對人力資源管理又了更深層次的認識。