論我國中小企業核心競爭力的構建(二)

3、不重視企業文化建設，缺乏創新

    盡管不少中小企業已經開始重視企業文化的塑造，但在實際操作上還是存在著不同程度的問題。一是重形式，輕核心文化建設。二是重視領導者個人意志，輕視員工參與。不少中小企業的整個企業文化從上到下都在貫徹執行領導者的個人價值觀。

4、銷售渠道制約因素嚴重

    中小企業的發展越來越倍受關注，特別是近年來關于中小企業的問題不斷地受到學術界和企業界的積極探索，尋求解決辦法。中小企業花不少時間、人力、資金投入打造營銷渠道，結果卻是建成的營銷渠道沖突不斷，分銷效率越來越低，渠道的維護與管理成本卻越來越高，營銷渠道扁平化和新渠道強勢崛起兩大趨勢顯著，直接導致中小企業對渠道的建設與管理難度加大。

三、應對措施

1、集中某一資料對某一領域進行專業化經營

    隨著生產條件的變化，中小企業的經營模式和具體管理方法也應有所改變。在改變中小企業經營模式的過程中，人們對中小企業專業化模式的選擇有著不同的看法。探討我國中小企業專業化的最佳模式，實現經營體制的創新，對促進我國中小企業管理水平的提高，增強中小企業的競爭力無疑具有十分重要的理論和現實意義。企業可考慮采取專一模式或特色模式，專一模式就是企業集中資源于某一項自身具有競爭優勢的產品或服務。對企業而言即集中兵力，選準突破口，從而贏得市場。特色模式重在特，即差異化，標新立異，通過商品的獨特性，從而擴張利潤間,特色模式就是強調的這種獨特優勢。

2、增強自主創新，努力發展核心技術

企業要加大產品研發投入，創造專利技術。很多情況下所謂核心技術是受到專利保護的。由于這樣的關鍵性技術是產品中不可缺的部分，自己沒有核心技術的企業，就必須花錢買來才能完成產品制造，技術積蓄是前提。調整或者更新企業的技術創新資源和能力，對于市場機會所要求的資源不可能由企業現有的創新資源衍生的時候，企業就應考慮是否放棄目前的機會或者尋找新的市場機會。開展個性化設計及新品的開發創新，核心技術不單單包括物質技術，當一個企業很難在物質技術上有效實施自主知識產權創新的情況下，其戰略模式的定位應當是適應性創新，要爭取在核心技術的下游或者產業鏈中的非核心技術領域實施創新。因此，企業擁有核心技術的知識產權無疑很重要，這需要管理著們大膽想象，進行自主創新。

    3、加強中小企業企業文化的建設，遵循共同價值觀

    企業文化是組織成員共有的價值觀與行為規范體系。特別是中小企業在建設企業文化初期，更應注意吸收和提煉企業員工的優秀品質、創新精神，注重核心領導層的理念，樹立中小企業崇高目標，實現中小企業價值，質量到人，每個職工都是企業成敗的關鍵，在面臨高危機時形成團結奮進的凝聚力。本文特別提出幾種文化模式，企業應該根據實事求是的原則選擇自己的方向和模式�！瓣P系型”，這種文化是指企業建立起一種具有家庭氛圍的企業文化。良好的雇傭關系和溫度的員工情緒是企業正常經營的前提條件，員工的精神力量是企業發展的主要推動力，高明的經營者會不失時機地利用這一點，自覺地在企業中營造一種溫馨可人、催人向上的歸屬感，并使其進一步轉化為一種積極的工作動力�！肮ぷ餍汀�，它是指在企業建立一種富有刻苦攻關、合作競爭氣息的企業文化。這類文化適合于高科技中小企業和各類咨詢策劃公司。他們敢于競爭，奮發向上，喜歡快節奏，高壓力的工作環境，“客觀、公正、科學、效益”是他們追求的目標�！懊裰餍�，“民主型”企業文化是指企業要營造一種民主和諧的管理氛圍，讓員工參與到企業管理當中去，充分發揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理。 “參與型”企業文化能夠促進企業形成高度的團隊精神，減少決策失誤，保證企業持續平穩地發展。 當然，在文化模式的選擇上不要搞一刀切，更不要搞文化“復制”，而應該結合自身實際情況。

4、盡快建立現代管理體制，加大管理人員的培訓

    國內中小企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、組織結構不合理、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。能否培養出自已在管理上的核心競爭力，首先要看公司是否在組織制度、人員素質等方面有良好的基礎。組織制度創新。產權制度創新，產權的明晰化，組織結構創新，中小企業組織結構的選擇應該是多樣的、靈活的，讓決策、組織、流程、文化等管理系統明了、簡單化，由此提高管理效率，降低管理成本。融資制度創新，提升管理者的素質。提升中小企業管理水平是一項十分重要的任務。而提高管理工作必須要中小企業應該積極培養優秀管理人才，建立健全的人才管理考核機制，盡量做到“舉賢不避親”，加強企業活性化的培養，提升領導者自身的文化素質。

5、努力擴展營銷渠道，開拓市場

    中小企業由于渠道認識不明，渠道選擇錯誤諸多因素的限制，導致中小企業渠道建設成為制約其發展的重大阻礙，因此，中小企業必須認清營銷渠道的重要性及現實存在的問題，并有針對性地提出解決措施：

分清主要渠道與次要渠道。對市場的影響力大的渠道稱為主要渠道，影響力小的渠道稱為次要渠道。主要渠道可以引領消費潮流，渠道聚集了高端人群，這些人引領著時尚潮流，聚集大量人氣，購買規模較大，有較廣泛的傳播面，自身背景可以提升產品品牌形象，對次要渠道具有強大的示范和導向效應。比如對于日用品來講，大型連鎖賣場和超市就是主渠道，批發流通渠道就屬于次渠道。因材施教。渠道分為多層次和扁平化兩種模式，根據企業自身環境選擇渠道模式，拋開企業的主戰場來談渠道模式，實在沒有什么意義，比如娃哈哈的主戰場在農村，這使得它必須采用多層級的渠道模式，改良的地方是將二級商納入渠道管理內，加強對二批商的控制，實現管理重心下沉。顯而易見，如果企業的主戰場是在中心城區，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主戰場是在地縣市、鄉鎮及農村，就應該采用多級分銷模式。

四、結束語

作為中小企業一定要準確把握國家、地方關于扶持小企業的法律、法規及相關稅收優惠政策，及時地察覺世界、國家、地區行業政策的變化，行業競爭環境的變化，新技術的變化，將主動適應變化固化為企業的一種持續發展的能力。加強對核心者的管理和控制，采用一些必要的長期激勵措施以使核心人員的利益與公司利益保持一致，培養他們對企業的忠誠心；加強公司核心技術的保密措施與管理制度；通過溝通與宣傳，把核心競爭力的觀念植入每位管理人員的頭腦之中，使其自覺體現在行為里。

參考文獻

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