企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)問題研究(二)

    1、激勵(lì)要有力度

目前我國(guó)各種企業(yè)中，特別是國(guó)有企業(yè)中，存在的委托代理危機(jī)最主要源于激勵(lì)不足。作為代理方的企業(yè)管理層，特別是主要經(jīng)營(yíng)者，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常運(yùn)作負(fù)主要責(zé)任，因而承擔(dān)著主要的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗，往往主要?dú)w咎于經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人的失敗，如此的對(duì)應(yīng)關(guān)系使得經(jīng)營(yíng)者“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。根據(jù)報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，管理者的高風(fēng)險(xiǎn)必然要求以高的報(bào)酬相匹配。風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的嚴(yán)重脫節(jié)，是目前現(xiàn)實(shí)中普遍存在的問題。這個(gè)問題的解決將會(huì)帶動(dòng)一系列問題的迎刃而解，美國(guó)汽車行業(yè)的經(jīng)營(yíng)巨子亞科卡就是一個(gè)很好的例證。他起初受聘于福特汽車公司出任總經(jīng)理，曾為福特公司創(chuàng)下了年盈利 18 億美元的記錄，為福特公司在汽車行業(yè)取得領(lǐng)先地位貢獻(xiàn)了非凡的才智，他為公司設(shè)計(jì)并銷售的“野馬”車風(fēng)靡西方，為福特公司贏得了極高的聲譽(yù)和廣泛的市場(chǎng)。后來他又受聘于克萊斯勒汽車公司，憑著頑強(qiáng)的意志和膽略，使瀕于破產(chǎn)倒閉的克萊斯勒東山再起，一舉躍上了美國(guó)三大汽車公司之一的寶座。照常理，亞科卡在兩大汽車公司里都沒有絲毫的投資，他不應(yīng)該象關(guān)心自己的資產(chǎn)那樣關(guān)心企業(yè)，但他為什么卻能如此勵(lì)精圖治，對(duì)企業(yè)有如此高的關(guān)切度呢？答案其實(shí)也很簡(jiǎn)單；這就是亞科卡如果經(jīng)營(yíng)成功，他就可以拿到 100 萬美金的年薪，如果經(jīng)營(yíng)不善，就隨時(shí)有可能被雇主解雇。因此，激勵(lì)的力度在于切實(shí)貫徹報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，使管理者從內(nèi)部產(chǎn)生動(dòng)力，主動(dòng)加強(qiáng)自我激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的最佳方式與效果。 

年薪制就是為了解決企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不足，約束不強(qiáng)而建立的，年薪制的實(shí)行，堅(jiān)持以下兩個(gè)原則：首先，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)者責(zé)任、貢獻(xiàn)、利益相一致原則。因?yàn)楫?dāng)前很多企業(yè)面臨嚴(yán)重困境，與其他經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)營(yíng)者相比，他們承擔(dān)者企業(yè)生存、改革、發(fā)展、穩(wěn)定四位一體的任務(wù)，承擔(dān)著資產(chǎn)保值增值的任務(wù)，對(duì)社會(huì)做出的貢獻(xiàn)很大，但是收入?yún)s于其他經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)營(yíng)者有很大差距，形成一種不平衡。因此，要在分配上充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)價(jià)值，把他們的責(zé)任、貢獻(xiàn)、利益真正統(tǒng)一起來；其次，堅(jiān)持確定年薪指標(biāo)合情合理與企業(yè)的歷史現(xiàn)狀相互兼顧的原則。在確定年薪收入的水平時(shí)，既要考慮主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，又要考慮企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的不可預(yù)見因素、不可比因素以及企業(yè)具有的歷史沿革過程。既要突出效率優(yōu)先，又要體現(xiàn)不同企業(yè)在工作量和工作難度上的差別。一方面使效益不同的企業(yè)拉開差距，另一方面，又考慮不同企業(yè)的實(shí)際，使經(jīng)營(yíng)者取得比較合情合理的收入。 

    2、建立共同目標(biāo)

所有者與經(jīng)營(yíng)者的具體行為目標(biāo)是不一致的，正是這個(gè)原因，造成了經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)與逆向選擇。然而，企業(yè)的生存和發(fā)展與委托代理雙方的利益都是切實(shí)相關(guān)的。企業(yè)價(jià)值最大化是所有者的最終目標(biāo)，而經(jīng)營(yíng)者也要藉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獲取報(bào)酬，雙方都不希望企業(yè)面臨暗淡的前景，這就為雙方的目標(biāo)協(xié)調(diào)提供了契機(jī)，所謂“一榮俱榮，一損俱損”。在委托代理契約既定的前提下，經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)是相對(duì)固定的，而在此基礎(chǔ)上的企業(yè)價(jià)值（財(cái)富）的繼續(xù)擴(kuò)大，僅僅變成了單純所有者財(cái)富的擴(kuò)大，產(chǎn)生增量?jī)r(jià)值，經(jīng)營(yíng)者的增量努力卻會(huì)損害其自身利益，經(jīng)營(yíng)者當(dāng)然不愿意看到這一點(diǎn)并且繼續(xù)實(shí)施。所以，所有者適當(dāng)?shù)淖尦鲆徊糠衷隽績(jī)r(jià)值于經(jīng)營(yíng)者，使企業(yè)能夠分享增量?jī)r(jià)值，這就在很大程度上確立起委托代理雙方的共同目標(biāo)，產(chǎn)生雙贏效果。現(xiàn)實(shí)中，在委托代理雙方之間建立柔性契約是比較可行的，如經(jīng)營(yíng)者持股機(jī)制、股票期權(quán)計(jì)劃、管理層收購(gòu)計(jì)劃等，已成為熱門話題。國(guó)資委主任李榮融 2003 年 7 月所表示的，要把短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來，綜合運(yùn)用年薪制、經(jīng)營(yíng)者持股機(jī)制、股票期權(quán)、管理層收購(gòu)等多種薪酬方式，形成有利于最大限度實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值目標(biāo)的激勵(lì)體系。 

    （ 1 ）經(jīng)營(yíng)者持股機(jī)制 

經(jīng)營(yíng)者持股是基于解決所有者和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間矛盾的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，通過所有權(quán)激勵(lì)，使經(jīng)營(yíng)者和所有者身份重疊，從而達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)。首先應(yīng)該明確，持股的目的是為了吸引和留住企業(yè)有才能的經(jīng)營(yíng)者，因此，持股的對(duì)象主要為企業(yè)的中高級(jí)管理人員；其次，要明確持股比例，經(jīng)營(yíng)者取得股票比例的多少，是決定股票激勵(lì)效果的重要因素，據(jù)財(cái)政部有關(guān)規(guī)定，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者持股的比例，不得高于 25% ；最后，經(jīng)營(yíng)者購(gòu)得公司股票的資金來源也值得關(guān)注，一般情況下，經(jīng)營(yíng)者的自有資金有限，難以用自有資金購(gòu)股，向銀行質(zhì)押貸款和采用分期付款方式從現(xiàn)金薪酬中逐漸扣除就成為解決資金來源問題的主要途徑。   

    （ 2 ）股票期權(quán) 

股票期權(quán)是未來購(gòu)買股票的權(quán)力，一般是以當(dāng)該權(quán)力被給予時(shí)的價(jià)格來購(gòu)買。如授權(quán)時(shí)的價(jià)格高于現(xiàn)今的市場(chǎng)價(jià)格，則該權(quán)力也就不具有激勵(lì)性 --- 它提供了獲得激勵(lì)的機(jī)會(huì)。該激勵(lì)的建立需要一定的時(shí)間，但只有當(dāng)其代表的股票價(jià)值上升激勵(lì)才生效。一般的股票期權(quán)具有５年 - １０年的期限，通常是１０年。相應(yīng)的兌現(xiàn)計(jì)劃通常是與雇員的連續(xù)一段時(shí)期服務(wù)（一般是３年 - ５年）相聯(lián)系的。股票期權(quán)不涉及現(xiàn)金成本，大部分的上市公司都對(duì)廣大雇員給予期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，包括大部分高級(jí)的管理人員。然而，這些計(jì)劃對(duì)于高級(jí)管理層以下雇員的激勵(lì)作用不是十分有效，因?yàn)榈蛯庸蛦T對(duì)公司股票價(jià)值的影響力已經(jīng)非常小。股票期權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于：第一，實(shí)施股票期權(quán)制，不僅可以大大壓縮企業(yè)用于分配的現(xiàn)金，還能避免繳納過高的稅收；第二，與年薪制更多地照顧經(jīng)營(yíng)者的短期利益相比，股票期權(quán)制具有長(zhǎng)期報(bào)酬的特點(diǎn)。第三，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，有才能的經(jīng)營(yíng)者都希望得到更多的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，以此作為額外補(bǔ)償，因?yàn)楣�司的業(yè)績(jī)?cè)胶茫�股票期�?quán)的價(jià)格越高。 

國(guó)內(nèi)最早實(shí)施股票期權(quán)的當(dāng)屬深圳萬科，上海也于 1999 年年初在試行了股票期權(quán)制。對(duì)于不同形式的企業(yè)，要實(shí)行不同類型的“期權(quán)”激勵(lì)模式：在國(guó)有資產(chǎn)控股的股份公司中，“期權(quán)”激勵(lì)是董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的情況，規(guī)定其在一定時(shí)期后，有權(quán)按一定價(jià)格購(gòu)得一定數(shù)量的股票；在國(guó)有獨(dú)資企業(yè)中，“期權(quán)”是指對(duì)經(jīng)營(yíng)者獲得現(xiàn)金年薪以外的特別獎(jiǎng)勵(lì)可以是虛擬的股份，高管人員到期可以要求企業(yè)“回購(gòu)”。建立經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)制度，重塑了長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，從而提高公司的綜合素質(zhì)，此舉不失為一種較好的經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制。 

    （ 3 ）管理層收購(gòu) 

管理層收購(gòu)即 "MBO", 它是國(guó)外上世紀(jì)八十年代流行起來的一種收購(gòu)方式 , 主要是公司管理層通過增加公司的財(cái)務(wù)杠桿來完成收購(gòu)的行為 , 所以也稱為 " 杠桿收購(gòu) " 。管理層只用少量的自有資金 , 而大部分利用借債方式籌集資金以進(jìn)行收購(gòu)。一般情況下 , 管理層動(dòng)用的自有資金只占收購(gòu)資金的 10-20%, 而其余絕大部分資金都要通過融資取得現(xiàn)金。其融資方式主要有銀行貸款、發(fā)行債券等。   

    3 、建立完善監(jiān)督約束機(jī)制

有激勵(lì)就必須有約束，建立激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)必須建立約束機(jī)制，這是事物矛盾的兩個(gè)方面，缺一不可。除了對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)，監(jiān)督手段也是不可廢弛。而監(jiān)督的關(guān)鍵就在于解決所有者缺位問題。國(guó)有資產(chǎn)管理公司的建立，在一定程度上緩和了所有者缺位問題，但其本身也存在著不同程度的同樣問題，所以也就無從解決所屬企業(yè)的缺位問題。股份制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中可說是比較有效，但在企業(yè)上市以后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就與資本市場(chǎng)相分離了，股票交易使得企業(yè)的股東群體轉(zhuǎn)換很快，并且很多股東持有股票也不是為了參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，所有者缺位依然嚴(yán)重。所以，股份制改造應(yīng)當(dāng)成為國(guó)有企業(yè)改制的主流形式，股份制企業(yè)中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的職能，不僅要使監(jiān)事會(huì)成員的構(gòu)成多元化，例如具有一定影響力的股東、債權(quán)人、企業(yè)職工、主管機(jī)構(gòu)派員及專家，而且要強(qiáng)化其職權(quán)，擴(kuò)大其監(jiān)督的權(quán)利，還應(yīng)當(dāng)最好在監(jiān)事會(huì)下設(shè)立內(nèi)部審計(jì)職能部門，以彌補(bǔ)內(nèi)審的獨(dú)立性不足缺陷，又添加了監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督手段。經(jīng)營(yíng)者處在企業(yè)組織金字塔的頂部，其特殊的地位決定了他的工作必須具有主動(dòng)性、靈活性；決定了他經(jīng)營(yíng)信息占有方面居于絕對(duì)地位；市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)，決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策要快速化、集中化。這就使得經(jīng)營(yíng)者的行為對(duì)企業(yè)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，必須不斷的完善有效的監(jiān)督約束機(jī)制，這才能保證企業(yè)在經(jīng)營(yíng)者的率領(lǐng)下跑得快、走得正，充分符合出資人及社會(huì)的要求。 

綜上所述，如果說激勵(lì)機(jī)制對(duì)于經(jīng)營(yíng)者起到油門（加速器）的作用的話，約束機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者起到的是方向盤和制動(dòng)器的作用，從而保證經(jīng)營(yíng)者駕馭企業(yè)在正確的方向上高速前進(jìn)。激勵(lì)約束機(jī)制必須同時(shí)在經(jīng)營(yíng)者身上起作用，使經(jīng)營(yíng)者既有完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而享受成果的誘惑力，又受到完不成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就會(huì)受到懲罰的威脅。二者缺一不可，必須協(xié)同配合使用。 

參考文獻(xiàn)： 

1、《資本周刊》作者：鄧聿文　 2008 年 12 月 

2、《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》作者：宋麗     2007 年   第 5 期 

3、《理論前沿》作者：楊啟先   2009 年   第 10 期 

4、國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制的現(xiàn)狀與運(yùn)作模式分析  作者: 楊虹 武漢大學(xué)政治與行政學(xué)院副教授  湖北省社會(huì)科學(xué)院網(wǎng)站論文  

5、國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬激勵(lì)的主要問題   作者：楊河清、唐軍、胡芳  出處：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)2012-04-05

6、關(guān)于正確處理經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中若干重要關(guān)系的建議 中國(guó)職工持股資訊網(wǎng)

7、國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制淺談   南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系 賈群

8、國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)現(xiàn)狀分析與問題對(duì)策   作者：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院 吳澤桐，吳奕湖　來源：《經(jīng)濟(jì)管理》2011年第9期