核心員工管理對策探索(二)

3.建立有效的評估體系

核心員工都希望自己的能力能夠被充分體現，自己的工作表現能夠被認可，這使得他們在工作上得到一種滿足感，而對工作更有信心更加努力。這時企業可以為他們建立一個有效的評估體系，根據核心員工的表現給予全面客觀的評價，讓員工更了解自己的業績狀況，更激發員工的激情。即使薪酬已經不是激勵員工的核心因素，但是員工還是希望能夠得到與自己付出成正比的酬勞。

三、外部核心員工管理對策

隨著企業規模不斷擴大，所需要的人才也就越來越多，而這么多的人才僅僅靠內部發掘是不夠的。因此，企業應該把內部的核心員工團隊發展趨勢引導向年輕化發展。第一可以大力發展大學生招聘，并從中尋找有潛力的人員培養成為潛在的核心員工或核心員工，不斷壯大企業核心員工隊伍，不斷吸收新鮮的血液、新的思想，這樣才能為企業開拓道路提供更多的方案。第二可以發布一些可行性的條件和優厚待遇吸引一部分具有優秀能力的可接替核心員工位置的人員。第三可以舉辦一些關于企業內部開發提議的策劃比賽等，從中選拔招收人才，成為企業明天的核心員工。

四、核心員工管理對策案例分析

（一）中國電信集團的成功舉措

“中國電信集團公司成立于2002年，是我國特大型國有通信企業。中國電信作為中國主體電信企業和最大的基礎網絡運營商，擁有世界第一大固定電話網絡，覆蓋全國城鄉，通達世界各地，成員單位包括遍布全國的31個省級企業，在全國范圍內經營電信業務。”電信公司在核心員工管理上確立“關愛員工，讓每塊金子發光”的準則，員工準則上創立“持續學習，高效工作”。讓員工不斷學習不僅大大提高了員工的工作能力同時為企業未來的核心員工提供可能并為企業發展提供堅實基礎。

電信運營企業一般包含四類重要員工：高級管理人員、產品開發、生產、銷售等負責人；重要部門負責人；企業高級研究開發人員；以及其他具有高素質發展潛力的員工。電信公司的優勢在于它積極創新人力資源管理，不斷深化人力資源管理轉型并加強高層管理人員隊伍建設；不斷提高企業領導人員能力，積極推進人才隊伍建設；為全業務經營提供人才保障，加強和規范勞動用工管理，建立和諧勞動關系，優化人工成本配置，實施差異化的薪酬激勵機制，從而，讓企業自身不斷革新不斷進步跟上時代經濟的潮流，不被淘汰。而這些核心員工離開企業可能會帶著企業的某些重要科技成果或技術。而電信公司這種管理制度也同樣存在著劣勢，當公司在不斷深化人力資源管理轉型時這在一定程度上也減慢了公司發展的進程。當然，電信公司對于核心員工的這種管理也存在著一定程度上的威脅。當采取薪酬激勵機制時，某些實際上有核心員工能力的一些員工可能不適應這種制度，當他們認為自己應得的與實際不成正比的時候在心理上可能造成一定程度上對公司的負面情緒，這同時也可能成為他們離開企業的一個誘發點。威脅伴隨著機會，電信公司所采用的這些針對核心員工的方案在一定程度上激勵了一部分員工為企業做出更大的貢獻，也讓那些不屬于核心員工的人員有機會學習并成為企業的核心員工，這大大加大了企業核心員工的數量與比例，而這種狀況也促進了已經屬于核心員工的人員為保住自己原先在企業中的地位會更加努力進取，使得整個企業形成一種積極向上的風氣。

中國電信公司在核心員工管理上具體采用了①核心員工隊伍年輕化:是指讓更多有頭腦,有新思想新理念的年輕人加入到企業核心創造隊伍中來,并擴大他們的權力,讓他們能夠更廣闊地發展思路,把理念變為可能,變成企業發展競爭的有利條件。②提高核心員工素質：核心員工素質高這也是中國電信公司的核心競爭力，主要由其業務性質所決定，他們普遍掌握較高的技術或管理技能，并有豐富的工作經驗。③人力資源供給相隨充足：在中國電信運營企業近幾年的迅猛發展中，不斷有新的人才被吸引投入其中，而電信公司對于被吸引來的優秀人才也給予了較為廣闊的發展空間并為他們提供了優厚的待遇，讓他們為公司開拓市場增加籌碼。

（二）案例對比

“Bayer（拜耳）公司通過與其在Myerstown的工廠員工進行咨商，意識到什么是雇員所認為的當前公司所面臨的最緊要問題。當公司于1994年底收購這家工廠時，雇員由于對90年代初期公司的裁員政策不滿而冷嘲熱諷。管理方認識到讓雇員投入到變革活動中去是克服嘲諷和實施變革的關鍵。[]”Bayer讓雇員參與其中的方法包括兩個步驟：首先他們召開了交互式會議和成立了熱點小組來收集全體員工中有代表性的信息，然后，召集由核心員工群體共同參加的會議以便追蹤，讓每位員工都有參與的機會。公司在討論的基礎上，就公司內部如何改進績效展開對話，員工也為自己設定了在刺激性的薪酬方案中的績效目標，使得改革得以穩步推進。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯系更明顯，就必須讓員工理解目標的意義并定期進行考核。正是因為這一點，Bayer公司的員工與管理方共同開發出了績效記分板。記分板包含了對整個企業進行測評的一整套辦法，反映了員工確實能夠施加影響的五個方面。由于記分板直觀地反映出各個方面在各個時期的變化，因此雇員能夠清楚的看見他們自己的績效是如何影響這些變化以及這些變化又是如何對整個公司的業績產生影響的。切實提高員工對工作的安全感，由于經濟全球化和商業競爭日益激烈，工作上的保障已經逐漸成為了過去，但這并不意味著員工不需要工作上的安全感。工作安全感只是代表著：如果員工能夠不出差錯的完成他的工作并幫助他所在的企業在一定程度上取得成功，那么這個成功將有助于他保住自己的工作或提高他被任用于另一個職位的機率，而且這還會反映到他的薪酬的增長與否上。例如，Aristokraft公司鼓勵主管提高他們的教導技能，因為這將有助于他們輔導其他員工取得更好的業績，從而提高全體員工的工作安全感。Bayer公司的管理方則通過溝通的方式向員工解釋公司的策略并對員工對公司的關心做出回應。即使管理者在面對他們本身也不知道答案的問題時，他們也會直接告訴員工：“我不知道，但我會盡力去發現并告訴你。”現在，主管每月都會得到關于績效測評指標的反饋報告并與員工共享這些信息。這種溝通在某種程度上提高了員工的工作安全感，因為他們知道管理方并不是在刻意隱瞞某些壞消息。向核心員工提供富有刺激性獎勵方案可以使得核心員工對組織做出較高的承諾和卓越的表現。總之，只有那些對核心員工的忠誠和業績給予高度重視的企業才能在競爭中長期具有優勢地位。事實上，留住了核心員工的人和心也就保留住了企業的命脈。時常總結一下情感留人或者從情感上維系員工與公司的關系，讓他們感覺到企業的魅力，讓他們愛上自己的企業，讓他們迷戀公司。

    通過對各項資料和企業案例的分析與比對，發現了企業僅僅靠高酬金或公司股份來吸引和管理核心員工是缺少動力的，但是，也是管理中必不可少的一項構成，公司在管理核心員工是應該更注重與員工感情上的交流并且為他們創造一個積極向上的工作環境才能使得員工更愿意為公司奮斗，而且不應該從一個角度片面的來認知哪種員工屬于核心員工，應該從多角度出發多角度考核驗證，發掘員工的潛在能力使普通員工有可能轉變為核心員工，加強企業發展動力。為員工不斷的學習提供便利條件并加大他們升職的空間，從而提高工作安全感。這樣我們才能留住核心員工吸引更多的人才讓他們愛上公司，為公司的發展做出貢獻。