美特斯邦威的渠道管理分析(一)

 美特斯邦威的渠道管理分析一、美邦“虛擬經營”背后的耕耘1、審視公司的渠道現狀：在中國服飾領域，美特斯·邦威的成長之路，堪稱是一個傳奇。創始人周成建白手起家做大“虛擬經營”的創業經歷為業界所津津樂道。依靠這種模式，美特斯·邦威全系統零售額從始建的1995年的1000億，增長了300多倍；在全國的直營店和加盟店已達2000家，比1995年增長了100多倍。逐漸發展成為中國休閑服飾行業的龍頭企業之一。 美邦的“虛擬經營”的最大優勢在于，企業可以依靠省下來的資金，集中資源打造價值鏈的核心環節。力求抓住商業鏈條中最高附加值之處，重點投入精力、時間、人才。10多年來，美邦集團將大量精力投在服裝設計、品牌提升、經營管理等核心業務上，為企業進一步發展奠定了基礎。可以講美特斯·邦威是一個制造型公司，也可以講它是一個虛擬企業。 開創了中國“虛擬經營”模式先河的美特斯·邦威，在競爭激勵的服裝行業，開辟出一條新路。但是美特斯·邦威定位的“百年品牌”長跑之路，是枯燥的，也正是業界比耐力的時刻。當中，關鍵就是需要擁有一套自己的后勤服務體系，保證與各渠道成員以及廠家與顧客的聯系。這種方式在一定程度上很好地利用了有用的資源，從而彌補了美特斯·邦威自身在資金和人力上的不足。美邦集團也正是憑借這招“空手道”，實實在在節省了至少超過十幾億元投資成本，在行業集中度不高而競爭殘酷的服裝行業，“虛擬經營”成為其制勝法寶，在短短數年中實現了產品市場的快速擴張。近來，周成建對“虛擬經營”渠道模式稍作調整，與創業的前階段純依靠加盟商開店不同，美邦計劃在2010年前開出100家左右直營旗艦店，另外，他也計劃擁有部分生產能力，希望能直接掌管20％左右的店鋪和生產能力。2、分析當前的分銷系統：美特斯·邦威借助外力實現自己跨越式發展。在生產上游采取定牌生產的策略，簽約廣東、上海、江蘇、山東等地300多家生產廠家為公司定牌生產，形成年產系列休閑服5000多件的連鎖型生產基地；在營銷下游采取特許經營搭建銷售網絡，利用品牌效應，吸引加盟商加盟。并取得了飛速的發展。與此同時，美邦集團的銷售渠道終端是以大型的直營店和旗艦店的分銷渠道方式，店面設置也極具時尚和新穎。賣場多集中在繁華的鬧市區和商業街，廣告宣傳力度相對較大。3、變與不變的供應鏈之道美邦集團的迅速發展與集團獨具特色的供應鏈管理緊密相關。總裁周成建曾經表示過，“企業既要建立流程，又要懂得應變。必須以不變應萬變，以萬變應不變，這樣才能真正把企業做好。”從美邦集團的成功可以引出：在供應鏈的快速反應方面，如果美邦集團沒有快速反應機制，服裝產品也就會像面包一樣面臨極短的食用期限的危險。有了速度，才能保持消費者對品牌的關注度和喜愛度，才能保持品牌的生命力和活力；在庫存管理方面，“零庫存”并不是倉庫里一件衣服都沒有的字面概念，而應該是一種管理理念，每個環節都是緊密嫁接的，沒有浪費一點時間，供應鏈的上下游都非常精確，把物流作為支持平臺；另外還有準確的需求預測和精確的反應等關鍵方面。二、 美邦黃金渠道的挖掘與探求美邦服飾出現了一些新的特點和變化，這些都使企業面臨著新的挑戰。也要求在進行渠道銷售和終端管理上，更多地考慮到當今休閑服裝業的環境因素變化給美邦服飾帶來的機遇和不利因素。隨時間的變化而不斷調整渠道的結構或設計，應當加強對整個環節的監控和管理，以適應迅速變化的市場要求。而掌握渠道，決勝終端已經成為制造商的共識與營銷實踐。美邦服飾致力打造一套完善而暢通的可控分銷渠道體系，就是要把產品快速、高效、低耗地從工廠分銷到全國各地以及全世界。走過“不走尋常路”、“每個人都有自己的舞臺”的美特斯•邦威確實令人激動萬分，在渠道角度上來說，董事長周成建不斷強調現階段要加強“內功”，這包括對美邦服飾的渠道模式還需要進一步挖掘與探求。但當中也存在不少的問題還沒解決，應當設計較為理想的分銷商管理和客戶管理的模式理念，要充分利用信息化的優勢，考慮降低渠道經營管理成本，更好分配廠家與經銷商利益和風險承擔的問題。三、同一個領導 同一個目標1、2006年7月20日，由上海民營紡織服裝企業自愿發起成立的商會——上海工商聯紡織服裝商會正式成立，并選舉美邦集團總裁周建成任命為商會副會長。他領導了商會的各個領域的成員在應對貿易壁壘，以抱團出擊的方式，從根本上扭轉服裝市場態勢。2、早在2006年9月14日，“2006中國最佳商業領袖獎”頒獎典禮在北京釣魚臺國賓館舉行，A．O．史密斯（中國）熱水器、摩托羅拉（中國）電子、中國海洋石油、招商銀行、美特斯邦威共5位企業的掌門人分享了“2006中國最佳商業領袖”的5項大獎。美邦集團的總裁周成建以不走尋常路的信念鼓舞和激勵著年輕人，他擁有著獨特的商業思路，推行以外包為主的虛擬經營，在服裝行業獨樹一幟。他感悟深刻的商業文化，將品牌價值視為服裝的核心要素。在