順豐速遞提高物流服務質量的途徑探討(二)

2010年，全國社會物流總額達89.9萬億元，同比增長19.5%，與2009年相比增幅回落6.7個百分點。分季度看，第一季度為24.2%，第二季度達28.1%，第三季度回落到26.7%，第四季度進一步下滑到19.5%，呈現出“前高后低”的發展態勢。2010年GDP總量與物流總額相比的物流需求系數為3.0，即每1個單位的GDP需要3個單位的物流量來支撐。

２． 政治環境

我國政府已經意識到物流產業對于整個經濟發展的重要性。2004 年8月由國家發展和改革委員會等9 部委聯合出臺的《關于促進我國現代物流業發展的意見》，對長期困擾我國物流業發展的諸多因素，指明了改革的方向。2009年我國政府已將物流產業作為十大產業振興規劃中，唯一服務領域的物流業搭上了產業振興規劃的末班車。

３． 行業環境

目前，我國的快遞市場有三大競爭主體——EMS、外資快遞巨頭、民營快遞企業。

第一，市場份額。有關資料表明，目前我國民營快遞企業共有上萬家，年營業額超過100億元，占了國內80％同城快遞和60％跨省快遞的市場份額，而郵政EMS所占的份額，從上世紀80年代初的一統天下，到現在已逐步萎縮。但是EMS的市場份額以及社會公信力還是有著最基本的保障，所以可以確定的是，民營快遞企業已經成為我國國內快遞市場的主體，占據了大部分的市場份額。其次為EMS，占據了部分的市場份額。然后是順豐，由于外資快遞巨頭剛介入國內快遞市場競爭，市場份額最小。

第二，知名度。在知名度和品牌建設上，民營快遞企業比較滯后，如順豐從來不做廣告，而EMS請了劉翔做廣告代言人，DHL鮮艷的黃色滿街跑，FedEx的廣告也見諸于地鐵站和電視媒體。民營快遞企業知名度比較低的原因之一，是由于目前對民營快遞業務的法規還不明確，有的地區還出現郵政打擊民營快遞企業的現象，致使民營快遞企業還不敢作廣告宣傳。而順豐似乎更加神秘。這家公司很少有自己統一標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。 

第三，網絡覆蓋規模。順豐與國有快遞相比較在網點上，順豐與EMS存在差距，但差距正在縮小。EMS借助郵政普遍服務渠道，其網點覆蓋了各個村鎮，這是順豐、民營快遞以及外資快遞無法企及的。順豐與民營快遞相比，在網點上，順豐仍然略輸一籌，由于在民營快遞中，順豐屬于走中高端路線，相對而言，順豐的網絡規模只覆蓋到經濟較發達的鄉鎮及其附近村莊，在全面上可能不及其他民營快遞的廣幅。順豐與外資快遞相比較在國內的網點問題上，外資快遞巨頭處于劣勢，但正在縮小。目前，四大外資快遞巨頭中在中國做得最大的DHL，其國內網點也只能覆蓋一級城市的市區，而順豐卻能夠到達部分縣城，甚至覆蓋了縣所屬的鄉鎮及其個別村莊。

第四，價格優勢。在這里，可以采用最簡單明了的方式作出價格比較，以北京到上海的快遞業務為例。EMS的價格為：上門件收費5元，500克起重20元，在一區（上海屬于一區）每續重500克加6元，2kg的包裹合43元。順豐的價格為：2kg的包裹，是30元。DHL則需要112元，宅急送20元，由此看來民營快遞的優勢顯而易見。

第五，快遞速度。在整個民營快遞中，順豐的速度絕對是最快的，它的快速主要表現在航空件上，順豐有著自己的專屬航空貨機再配備上二十四小時不間斷的航空散艙貨運，使得順豐的速度名副其實。外資快遞企業有著自己規模化成熟化的管理程序，在運籌調度方面的有條不紊與民營快遞不遺余力的輸送快件比較起來，雖然只是旗鼓相當，但各有其獨特的優勢。

第六，服務水平。順豐速運于2003年就已經提供查詢服務，而EMS在2006年8月才推出實時查詢服務。另外，一般查詢服務都在網上進行，快遞企業的網絡建設水平是衡量查詢服務水平的一個重要指標。中國郵政的服務器功能不夠強大，同在教育網，完全打開郵政網頁需要一分鐘以上，而完全打開順豐僅需2秒。在電話服務中，經比較，四次撥打EMS客服電話11185，每次都話務員繁忙，需等待，且等待時間較長。而撥打順豐速運的400-811-1111，不需要等待，直達人工服務。另外，對比話務員的服務態度，順豐的服務態度明顯要比EMS好很多。查詢服務上，民營快遞和外資快遞服務水平相當，都實現了網絡實時查詢服務。DHL和順豐的快遞員都采用了專用的移動通訊設備，在收到寄送物品后立即將收件信息發送到公司服務器。

４． 其他集團的跨行業競爭

近兩年來，快遞公司的不斷提價，給電子商務網站建設和運營的團隊帶來了不少的麻煩，沒有自身物流系統的電子商務網站建設和運營的團隊受此影響嚴重，不得不引發人們對電子商務網站建設和運營的思考。

目前淘寶已在北京、上海、深圳、成都四個城市設立了四大配送中心，今年還將與第三方物流合作，在全國20多個省市建多個大小配送中心。同時，淘寶將為客戶，自行提供物流寶服務，該服務主要涉及到的是物流前端環節，即為商家解決倉儲和發貨。

三、順豐速運提高物流服務質量的策略

（一） 建立人才培養投入新機制

順豐速運要不斷的發展，追求更高的目標，提升服務品味，必須提升員工素質。在基層的實際操作中，由于很大一部分的員工對于運作快件的概念模糊，沒有形成基本的行業素質，因而在工作中出現拋扔坐壓等違禁操作現象，這一現象出現的弊端還是由于企業缺少對員工素質和團隊合作的培養。順豐企業應當做好相關工作，開展一些培訓的課程，制定并嚴格執行規章制度，約束員工行為，采取獎勵制度激勵員工的工作熱情。

管理體制分散、資源利用率不高等弊端大大制約了順豐的發展，企業資源的整合變得迫在眉睫。資源整合是企業戰略整合的手段，目的是要通過組織制度安排和管理運作來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平，在我國快遞服務市場基本上還處于分散、割裂、封閉和無序競爭的狀態下，順豐要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取得整體規模效益。建議加大部門監管力度，保證執行力的完整實施。物流人才培養投入機制的建立需要政府和企業等社會各屆的大力支持和投入：一方面，國家有關部門和各地方政府要提供穩定的資金以鼓勵和支持從事物流科研和教育工作的專家，并對有突出貢獻的人員進行適當的獎勵。另一方面，政府、企業、有關機構和組織也應加大對高校軟硬件物流設施的投入。

（二） 增加資本積累

與國內其他民營快遞相比，順豐的規模屬于最大的，但是順豐如今將企業定位為國際速運公司，這就要求企業迅速的擴大自身的規模，但是資本規模的不足制約了順豐的進一步發展，因此，完成對企業資本的積累也是一項重要任務。作者個人觀點希望順豐可以通過上市、戰略聯盟、出售部分股權或銀行貸款等方式來拓展融資渠道，進一步發展與壯大自身實力，通過對資金的積累擴大企業的規模。

（三） 提高網點覆蓋率

由前面的順豐行業分析，我們發現順豐在全國各地的網點覆蓋率較同行業不高，在全國劃分的五大行政分區中沒有形成各自的中心網點，即在各個分區內沒有明確的快遞中心網點——一級中轉站。一級中心是級別最高的快件集散中心，具有負責范圍廣，快件處理量大，航線多，下轄多個二級中轉站和網點，并與其他的一級中轉站或二級終站站對接的職能。因此，加強一級中轉站就顯得尤為重要。

（四） 加快信息網絡建設

雖然在眾多民營快遞企業中，順豐速運的網絡建設一直處于領先地位，但是仍然落后于EMS和外資。快速反應的網絡體系可以減少企業的運營資本，減少對勞動力的投入成本。外資快遞早已實現了技術的信息化，有先進的分揀和處理中心，處理速度快，與之相比，這些都是順豐正在努力做到的，但差距依然存在。順豐要加大科技投入，通過高科技來加快貨物遞送水平，提高管理運作率，減低運營成本。在做好內部流程優化的工作之后，尤其是呼叫中心的工作效率提高了不少。因此，順豐（SF）呼叫中心未來的發展必須設計更高效的工作流程以實現對客戶的專業管理，并通過這一渠道隨時了解客戶需求的變化，發揮著越來越重要的使命和作用，并擔著企業的營銷、銷售和服務的任務，使企業在市場上更具競爭力。

（五） 差異化市場定位

面臨國外對手的強大沖擊，順豐應實行差異化的市場定位，盡量發揮長處，避開競爭者的優勢項目。可以開展特色經營，拓展經營領域，提升服務的附加值。在服務方面可以為用戶提供更全面更人性化的服務。在細分市場上做出影響，比如開展生鮮食品、藥品等特色快遞業務，利用差異化的經營模式為品牌加分，拓寬盈利渠道。

隨著市場競爭的加劇，各個行業各個領域的合作機會將會大大增加。順豐應進一步與快遞運送的源頭企業及大型電子商務網站展開合作，加強對國內外快遞客戶的爭奪。加強合作，分享優勢，充分發揮順豐的速度優勢，與合作伙伴取得共贏。

為快速調整、適應所帶來的市場競爭壓力，各層級員工必須快速樹立大客戶服務理念，利用現有的服務資源，向核心大客戶提供快速、便捷的客戶服務，形成服務差異化，以獲得可持續的競爭優勢和提升大客戶的忠誠度。                        

結論

本文從順豐速運內部運作著手，深入了解企業內部物流網絡的構建及運作流程，通過對顧客滿意度的調查，重點研究阻礙物流服務質量提高的因素；最后，借鑒國內外大型物流企業的模式提出符合順豐速運物流服務質量提高的策略。

從而得出了以下結論：物流服務質量的提高應從提高顧客滿意度入手，了解客戶各方面需求。提高物流服務質量一定要從企業內部入手，著眼于阻礙客戶滿意度提高的因素，不僅要企業本身加強硬件設施的建設，而且員工自身也要注重素質的提高。企業的一系列運作流程都應符合物流服務質量的9個評價標準。

客戶滿意度是企業保持競爭優勢的基礎。只有各方面都符合客戶的需求，滿意度才會提高。只有物流服務質量提高了，企業才會更具競爭優勢。