我國企業管理層股權激勵機制研究(二)

案例結論：

1.激勵模式：公司原先規模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數只有30人左右，且多數為中高級職稱的技術人員，因此在增資擴股中引入員工持股計劃比后。一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉化為員工的股份，有利于形成長期激勵機制。

2.激勵作用：公司在職員工通過擁有公司股權參與企業利潤的分享，有助于增強企業對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎的企業文化，還有一定的福利作用，體現了國有資產控股公司的特征。

(2)股權激勵方案：股票期權

案例展示：某公司是一家在境外注冊的從事網絡通信產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技企業，在注冊時就預留了一定數量的股票計劃用于股票期權激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處于發展時期，但面臨著現金比較緊張的問題，公司能拿出的現金獎勵很少，連續幾個月沒有發放獎金，公司面臨人才流失,業績下滑的危機。經公司研究決定對公司人員實行股票期權制度,實行股票期權后,公司業績大輻提升,人員流失現象得以解決并吸引大量高科技人員入職.

激勵方案：

1.授予對象：這次股票期權計劃首次授權的對象為2003年6月30日前入職滿一年的管理層員工。

2.授予價格：首次授予期權的行權價格為$0.01，被激勵員工在行權時只是象征性出資。以后每年授予的價格根據參照每股資產凈值確定。

3.授予數量： 擬定股票期權發行最大限額為1460500股，首次發行730250股。期權的授予數額根據公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數額不高于最大限額的50%；第二年授予數額不高于最大限額的30%；第三年授予數額不高于最大限額的20%.

4.行權條件：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的25%，以后每年最多可行權授予總額的25%.公司在上市前，暫不能變現出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之后，即可以變現出售。如果公司3年之后不上市，則要求變現的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。

案例結論：

1.激勵對象：對高科技企業而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩定高素質的人才，也就無法取得競爭優勢，實現長期發展的目的。該公司員工90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一起，有助于公司凝聚和吸引優秀的人才，建立公司長期發展的核心動力。

2.激勵作用：該方案的激勵作用來自于公司境外上市后的股價升值和行權后在不兌現的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，起到很好的激勵效果,每年的業績提升15%,從提升的業績數據來看,股權激勵措施起到了比較大的作用.

五、政策建議

    針對以上事例研究結論及一些企業實施情況，提出以下政策與建議。

   (1) 實行薪酬結構多元化。管理層薪酬應當與業績掛鉤，應重視長期激勵在薪酬結構中的重要性，使薪酬結構趨向多元化，從不同層面來加強薪酬激勵的效果。根據保健因素和激勵因素的雙因素理論，對于管理層，更重要的是激勵因素，故應實施長期股權激勵的應用。

   (2) 建立科學的薪酬激勵機制。加大薪酬差距可以提高公司經營績效，一方面，在高管年薪設計上，應將基本年薪低一些，績效年薪高一些，才能有效激勵管理者，提高公司當期績效。另一方面，要防止短期行為股權激勵比年薪比例高。控制基本年薪，通過績效年薪、長期激勵實現收入空間的擴大，是符合發展需要的科學的薪酬機制。

   (3) 完善高管薪酬監督機制。要求上市公司更為完整、清晰、準確地披露高管薪酬，有利于投資者和股東作出決策，合理的用“手”和用“腳”投票，從而對上市公司高管起到非常有效的外部監督作用。我國今后還應完善薪酬披露制度，薪酬的披露應更具體完整，增加薪酬制定、實施的透明度。

   (4) 改革獨立董事制度。我國上市公司應該加強獨立董事制度的建設。首先要逐步建立獨立董事中介評價體系，培養專業化、富有敬業精神的獨立董事階層。其次，要建立獨立董事的報酬機制，實行現金與期權相結合的薪酬體制。再次，也應該實行對獨立董事的問責制度，要在強化獨立董事任用資格的同時，將對獨立董事的法律要求細化到獨立董事法律責任這一層面。另外，要對獨立董事的退出進行強行的信息披露。最后，要建立上市公司與獨立董事定期信息溝通制度等，充分保證獨立董事的知情權。

   總之，上市公司面臨的經營環境瞬息萬變，具有較高經營管理能力的高級管理者無疑是稀缺資源。上市公司合理的高管薪酬將依具體公司和管理層的具體條件而定。但可以肯定的是，合理的高管報酬必然出自良好的薪酬制定、實施和監督機制，后者是前者的前提條件。我們應借鑒國際經驗，改善高管薪酬激勵機制，有效提高上市公司的經營績效。

六. 結束語

企業所有者擁有最終的財產所有權與剩余索取權，但不一定的直接經營決策權；企業經營者代替企業所有者經營企業，最后卻要由企業所有者來承擔決策后果。在兩權分離的情況下，所有者和經營者之間存在著“委托代理”關系。然而，根據“理性經濟人”假設，追求各自效用最大化的委托人和代理人其實是存在分歧的。同時，由于市場存在著信息不對稱的現象，公司管理層存在逆向選擇和道德風險等問題，其代理成本必然存在。代理人有可能以實現其個人效用最大化為目的來制定企業的經營目標，甚至可能以犧牲企業所有者的利益為代價。這就要求企業必須具備行之有效的激勵、約束機制，該機制既可以激發經營者的工作積極性，又可以最大限度地降低代理成本。管理層持股的激勵邏輯是管理者持有公司的股權會更加努力工作，努力工作使公司創造價值的同時，實現管理層自我利益與公司價值同步最大化。因此，管理層激勵對于企業的生存與發展有著極其深遠的意義。

股權激勵在國外已是一種非常普遍的激勵手段，目前我國1000多家上市公司中已有近100家正在或已經實施了不同類型的股權激勵計劃。由于股權激勵計劃自身存在的復雜性，我國企業在股權激勵的實踐過程中尚存在一些問題，對此，我們更應該不遺余力地探索，辯證的看待股權激勵發展過程中出現的成績和問題，盡最大努力和國際先進水平接軌，以增強我國上市公司的國際競爭力。

參考文獻：

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