探析我國國有企業公司治理結構(二)

　　3、大陸法系下的內部治理模式

　　相比于東亞區域的儒家思維和英美法系下的公司治理體系，以德國和日本為代表的大陸法系國家在公司治理上走出了不同于前兩者的模式。在大陸法系國家，資本市場雖然發達，但企業從中籌資的數量有限，資本化率并不高，相反企業整體負債水平較高；股權相對集中且主要由產業法人股東持有，企業間交叉持股現象普遍，比如德國的大眾和保時捷等，銀行更是不少大企業的主要股東。在這些企業里，銀行、其他企業和職工等眾多利益關聯方都積極通過公司的董事會、監事會等參與公司治理事務，發揮監督作用。這些銀行和主要的法人股東所組成的力量被稱為“內部人集團”。這種模式平衡了多方的利益，但所有者缺乏的現象體現的更為突出

    綜合以上三種模式，就我國大陸區域的實際情況而言，私營企業的股份公司較多采取家族式的治理模式，充分體現了儒家思維的統一性。但對占我國上市公司資產規模的80% 由國有企業改造成的股份公司來講，既不可能完全采用大陸法系下的內部治理模式，也不可能完全采用英美法系下的外部治理模式，而必須同時加強發揮內部監控、外部監控和激勵約束機制的作用。因為我國資本市場、職業經理人市場相對并不發達，國有資產所有者并未完全到位，出資人對國有企業的約束也相對較弱。

三、我國國有企業公司治理的主要問題

　　1、我國國有企業股東結構先天性不合理，資本市場改善緩慢

　　在經濟總量和上市公司資產規模中，國有企業占據了較大比重，因此，我們認為解決境內的公司治理問題以提升效率，關鍵在于改善國有企業的公司治理，才能起到真正的牽一發而動全身的效果。從宏觀來看，我國國有企業股權結構的特點是以國有股、國有法人股為主體，在股權分置改革前，非流通的國有股、國有法人股占很大比例。股權結構設置不合理，表現為國有股比重過大，社會公眾股過于分散，缺乏有實力的機構投資者。

    2、缺乏對應的監控和獎勵體系，“內部人控制”現象明顯、腐敗明顯

　　在企業管理的經典理論中，普遍認為企業控制權掌握在內部人手中，內部人為自己利益的最大化而損害所有者的利益，這已成為我國國有企業一種相當普遍的現象。在我國境內的公司治理實踐中，公司董事會中除少數董事由其他人擔任外，大部分成員都是原企業的領導，董事長與總經理重合。董事會與管理層成員重合。經營管理層占據董事會的大多數席位，形成內部董事占優勢的格局，董事會獨立性差，監督功能喪失，于是形成了總經理自己監督自己，管理層自己評價自己。以我國上市銀行為例，上市銀行以國有銀行居多，市值占比最大，在企業的考評中除部分股份制商業銀行建立長期的業績考評機制，大部分商業銀行對業績的考核多以短期限的指標（規模、效率）為主，缺乏長期的評價體系思考，特別是這種評價體系缺乏對宏觀經濟的適應，造成的弊端就在于管理層會更加迎合和適應這種評價體系，在任期涸澤而漁，任期后高升歷任，但導致企業長期發展遭遇瓶頸，國有股份長期的利益得不到根本性的保障。

　　3、缺乏公司治理上的平衡，董事會、監事會和獨立董事等重要機構并沒有發揮其應有作用

    我國公司法規定，企業的一切重大經營決策由董事會決定，公司董事會由股東大會選舉產生。但一些公司，特別是國有企業，股東大會根本沒召開董事會就產生了，更為普遍的狀況是在股東大會只是一個過場，相關決議只是一個被通過的過程；董事長的選舉多是上級任命或選舉之前與主管部門協商，征得上級主管行政部門的同意，組織的權力向公司管理層面蔓延，黨的關系凌駕于企業管理、甚至是上市公司股東大會，造成經營管理上的極度混亂。由于董事會產生的不規范，沒有立法及合理的報酬，董事會往往不敢或無意發揮獨立行事的職能，使董事會變成承轉上級行政命令的中介，失去了董事會應有的作用，這也是前文所論述“官商”制度形成的根本原因。

    4，非市場化手段和組織過多，政企不分現象依然突出

　　在國有企業的公司治理中股東大會“形同虛設”。在實際操作過程中，新老三會“關系不順”。“新三會”即股東會、董事會、監事會，“老三會”即黨委會、職代會、工會。目前一些企業新老三會關系不順，民主管理和民主決策難以體現，甚至更嚴重的是，黨委會超脫或者凌駕于股東大會上，對企業的日常管理乃至于合理的公司治理安排，都構成了極大地負面影響。最常見的是公司的黨委或紀委書記經常堂而皇之地出現在國有企業的高層管理名單中，這些人或虛職或有實權，對于國有企業的管理構成了極大的困難；此外國有企業的黨委書記凌駕于公司總經理或董事長，越俎代庖，甚至是在決策流程上，黨委書記定好以后，兼任董事長，這種啼笑皆非的事情也經常發生。

　　四、我國國有企業公司治理的完善

　　在通過剖析我國國有企業公司治理的若干問題，我們發現只有從根本上解決底層制度安排層面的問題，才有可能實現真正的公司治理，避免出現神似但內里相去甚遠的“半吊子”結構安排，進一步提升公司的管理效率和社會的經營效益，實現國家經濟的再一次飛躍。

在綜合考慮諸多問題以后，我認為完善我國國有企業公司治理的結構，需要從以下三個方面入手：

　　1、實現國有企業股權結構的多元化，建立公司的內部監督制衡

　　我們認為改善國有企業的公司治理，要在根本上解決股權結構的多元化，實現股東在公司內部的有機分立，形成相互影響且相互制約的利益群體。積極培育和發展機構投資者，如養老基金和保險公司等。建立合理的股權分散結構，放寬個人持股的限制，培養多種形式的持股主體，特別是機構投資主體。

　　同時大力發展資本市場，總體來說，資本市場的作用包括三方面內容：其一是債務資本市場，這是現在資本市場最大的短板，債務公開市場容量有限，評級公司和機構投資者也匱乏；二是股票市場；其三是形成充分流動的、有能力、有效率的經理人市場，保證資本市場主體運作管理的合規和獨立。

　　2、公司治理的透明化，將董事會監事會等機制落到實處，完善公司內部的權利制衡

　　首先，建立完善獨立董事制度，使獨立董事真正獨立起來。當然獨立董事能否實現獨立，在我國可能還需要漫長的過程，大量獨立董事身兼6-7家上市公司的職務，能否做好實在值得懷疑，從這個現象延展開來，我們需要監督的不僅僅是董事會和股東大會，獨立董事的監督也應該作為我國國有企業公司治理完善的一個思路，對獨立董事發表意見的專業性和參與決議的頻率作為其業績考評的關鍵指標，從制度上約束獨立董事的行為和努力程度。在董事會下設立主要由外部董事組成的審計委員會，加強公司治理的外部監督機制，對內部人控制進行再一次的平衡。

　　其次，加強內部和外部監控機制。內部監督主要是限制董事會成員兼任公司管理層，強化公司監事會和獨立董事的監督作用。外部監督主要是建立完善的公司控制權市場、經理人才市場及產品市場。

　　3、實現人力資源管理的客觀化、人員流動的效率提升，真正做到能上能下

創新國有企業選人用人機制是完善國有企業公司治理結構的重要舉措。這個結果的前提是要建立完善的經理人市場，確保人才儲備的充分，同時建立起外圍的監督機制，將管理層考評和制度設定陽光化，降低內部人控制出現的概率。在過度階段，特別是國有股份占比較大的企業，可以在堅持“黨管干部”原則的前提下，確保董事會依法選擇經營者以及經營者行使管理權的有效性。

【參考文獻】

1、周小川，2004年12月1日在“中國論壇：資本市場與公司治理”上的講話

2、張維迎，《所有制、治理結構與委托—代理關系》，《經濟研究》，1996年第9期

3、薛祖云，黃彤，《董事會、監事會制度特征與會計信息質量—來自中國資本市場的經驗分析》，《財經理論與實踐》，2004年第7期

3、李爽，吳溪，《盈余管理、審計意見與監事會態度—評監事會在我國公司治理中的作用》，《審計研究》，2003年第1期

4、吳天寶，武宜達等，《國有企業改革比較法律研究[M]》，北京人民法院出版社，2002年，第400頁 

5、劉立國，杜瑩，《公司治理結構與會計信息質量關系的實證研究》，《會計研究》，2003年第2期

6、武巧珍，《公司治理結構的發展趨勢與我國公司治理結構的現狀分析》，《經濟問題》，2002年第4期

7、Yang, Xiaokai and Ng, Yew-Kwang, 《Theory of the Firm and Structure of Residual Rights》,《Journal of Economic Behaviour and Organization》，1995年 

8、Zhang, Weiying,  《Entrepreneurial Ability, Personal Wealth and the Assignment of Principalship:An Entreprenrurial/Contractual Theory of the Firm》, 1994年