深圳厚進商業有限公司的人力資源管理問題及對策(二)

（六）激勵過程中缺乏溝通,缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

人力資源作為現代企業的一種戰略性資源,已經成為企業發展的最關鍵因素,而激勵是人力資源的重要內容。激勵的科學與否,直接關系到人力資源運用的好壞,在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

　　1.激勵措施的無差別化,缺乏有效的個體激勵機制

　　生存權利滿足的條件下,員工還具有個體發展的需要,希望受到他人的認可和尊重,有學習和發展的機會等。但在很多企業里,普遍存在兩方面的問題:一方面,大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務,造成員工內動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運用上,通常只采用加薪方法,認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

　2.激勵過程中缺乏溝通,缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

　　企業往往重視命令的傳達,而不注重反饋的過程。績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節,是科學地評價個體的勞動成果,激發個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則,但很多企業的主管人員缺乏溝通技巧、不能持之以恒,使得反饋質量難以保證。

（七）人力資本投入不足，培訓機制不完善

　  企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀,存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少,而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響,差別較大。加上很多企業管理者受傳統思想觀念的影響覺得員工個人的提升不應該公司出錢。

  （八）對企業缺乏歸屬感

企業歸屬感的解讀 ，歸屬感：從字面上解釋是歸于、屬于某種事物的情感，或者說是感覺自己屬于某個特定的組織、地域和群體。從本源看，人是社會的動物，人總是處在一定的社會關系網絡中，人有相互依靠、相互扶持的群居性本能，人的社會性本能仍然迫使人們不斷尋求并實現自身組織歸屬的需要。從社會文化心理上解釋，歸屬感是指由于物質和精神兩方面的共同作用，使某一個體對某一整體產生高度的信任和深深的眷戀，從而使該個體在潛意識里將自己融入到整體中去，將該整體利益作為自己行事的出發點和歸結點。企業的歸屬感主要指通過多方面的共同作用，使員工對企業產生高度的信任和深深的眷戀，從而在潛意識里將自己融入到企業的整體中去，將企業利益作為自己行事的出發點和歸結點。

企業中稀薄的企業文化、人文關懷自始至終沒有讓員工有過歸屬感，在工作過程中會不停的有跳槽走人的念頭，最終辭職。我們公司就是幾年沒有一次集團團建活動，人員流動性大除了薪酬是第一要素外更多的體現在人文關懷上的缺失。

（一）提高企業所有者的素養

  俗話說得好：“要想火車跑得快，全靠車頭帶”這句話說明了管理者在企業運營過程中發揮著舉足輕重的作用。

   1.摒棄舊思想，接受科學思維，大膽創新

    企業管理者局限于落后的思維模式，缺乏科學的思維方法，在企業發展方面缺乏新思路，在企業業務改革方面沒有新突破，使企業的業務步伐緩慢，生產效益提高幅度不大。所以，企業要大膽創新，擺在對人力資源管理的認識。擴大人事制度民主，引入競爭，選賢任能。防止和避免用人失察、失誤，遏止用人上的不正之風;二要在破解能上不能下的難題上大膽創新，制定能者上庸者下的制度，做到有章可循，有矩可依;三要在清除論資排輩上大膽創新，避免企業管理者出現斷層現象，貽誤和影響企業的發展。

（二）強化人力資源管理意識 

    曾經有人做過調查，老板和管理者經常參加外部培訓的達到90%以上，管理者已經意識到自身存在問題，有了改變的意愿。但由于被管理者的管理意識并未相應提高，因此在落實效果上依然不能盡如人意，中小企業必須改變這一現象，使企業從經驗管理轉到以人為本的現代化管理軌道。首先，要摒棄“家族式”管理理念，借鑒先進的管理經驗，大膽、積極引進職業經理等高素質的管理人才，改善經營管理隊伍素質，提高管理水平。其次，不斷進行人力資源管理制度創新。要敢于打破傳統的家族觀念，加大關鍵人才的吸引力度，調整和提升企業的人才結構和質量，營造適應人才發展的企業環境，為人才的最佳發展提供足夠的空間和舞臺。再次，培養按制度、按流程工作的習慣。例如，以明確內部管理流程，科學決策和規范管理為目標，形成會議形式的集體決策機制。會前需明確會議主題；會中必須廣納與會人員意見和建議，最終形成集體決議，不能只體現老板意志；會后要對決議的執行情況進行持續跟蹤，及時發現問題并加以解決。通過這樣的方式建立正常的管理系統，發揮團隊力量，培養按制度、按流程行事的習慣。

（三)企業業務規劃與人力資源儲備相協調

只要企業成長就會處于“缺人”的狀態。在儲備人才初期，業務方面或是未來的業務方面是要有一個初步的計劃和落實的，才能著手于人力資源的儲備。

就流程而言，首先得做詳細的人才盤點和規劃，明確未來公司的規模和所需人力的規模，并在此基礎上識別核心崗位和核心人才，并建立分層分類的管理體系。其次，要設計匹配公司人才的識別標準，任職資格、崗位勝任力等均可實行。第三，要采用合理的選拔和評估手段，明確哪些人可以進儲備名單，發展方向是哪里。第四，要采用針對性的培養手段及動態的調整機制，以保持梯隊的活力。第五，要做好繼任計劃，設計更廣闊的人才發展平臺，讓想干事的人有平臺，有機會。第六，要有個性化的激勵和保留手段。

(四)建立科學的薪酬及績效考核機制 

1.體現公平的原則

公平理論顯示，員工不僅會把自己的所得與自己的付出相比較，還會經常把別人的付出所得與自己的付出所得比較。這就啟發我們，任何管理措施都必須注意公平的問題。公平的獎勵才能樹立榜樣，引導員工奮發向上；否則，不僅起不到激勵的作用，還將影響員工工作的積極性。激勵政策制定得好，對企業的發展將產生巨大的推動作用；如果激勵政策實施不得力或者制定的不科學，就會對企業產生很大的負面影響。因此，企業要制定科學有效的激勵政策。在實施激勵政策時一定要堅持獎罰分明，對事不對人的原則，以確保激勵政策的公平、公正性。

2.科學設崗，完善崗位聘任制度

崗位設置時，要賦予每個崗位相應職責。對崗位的性質、任務、職責、勞動條件、環境以及員工承擔本崗位所需要的資格條件進行科學、系統分析研究后，制訂出崗位規范和工作職責。按照有多大的權限就應負多大責任的原則，對應聘到相應崗位上的每個員工，承擔的責任和享受的權利等方面作出明確、細致的規定，并將其量化成不同的分值，以利于后期考評。崗位聘任是人和事能否有效配置的關鍵環節。崗位聘任要在“精簡、高效”的原則下，按照“按需設崗、按崗聘任、明確職責、優勝劣汰”的原則，強化競爭機制，達到能上能下、能進能出、能增能減之目的。

3.建立完善的考評制度

建立科學、合理的績效考評制度，是衡量人力資源管理是否有效的重要手段。考評要以制定的崗位工作標準、工作職責和簽定的目標責任書為依據，逐項逐款落實。只有這樣才能使考評有據可查，才能使考評結果出于公心，也只有這樣才能使被考評者信服，從而將考評結果做為對員工評價的重要依據。考核要堅持客觀、公開、注重工作實績的原則。通過嚴肅認真的考評，可以保證員工在晉職、晉級、獲得薪酬時的科學性、公證性、合理性，并能夠調動廣大員工的積極性、主動性、創造性，認真履行崗位職責，激勵先進，鞭策后進。