現代企業文化管理之我見(三)

企業把企業管理看作是企業文化的全部，因此全部企業管理的戰略選擇、管理程序設計、管理模式探索構成了企業文化建設的核心。因此采取了“管理先行”的做法，即把管理看作是企業發展的決定性工作。于是近年來企業管理成為一門對于企業來說的“顯學”，企業家們紛紛探討企業管理的先進模式和技術策略。然而，企業管理必須要以某種文化為前提，如果沒有在企業建立一種文化價值觀，這些管理的策略就無法得到真正的落實，其原因就在于企業文化的相對滯后。企業文化的相對滯后制約著企業管理的有效實踐。

2、企業文化建設沒有以人為主體

企業文化建設缺乏人文關懷的理念。一些企業一面高喊建設企業文化，也表示以人為本，實際上又做出了許多背離自己理念的事情。在許多地方可以看到這樣一句很流行的口號，即“今天工作不努力，明年努力找工作”，這就帶有一種威脅員工的味道。一些企業缺乏人文關懷的理念，在貫徹效益優先、兼顧公平原則時往往不顧公平，使員工缺乏積極性，企業缺乏凝聚力，企業很難實現可持續發展。

3、企業文化修改頻繁，隨心所欲

企業文化應與時俱進，當然不可能總是一成不變。特別是在企業改組轉型、深化改革的背景下，經過深入研究，認真分析改革重組后企業體制、生產方式、人員結構的變化，對企業文化進行調整、完善是完全必要的。但必須看到，文化具有強大的穩定性，企業文化是企業在長期的實踐中孕育形成的，既具有價值觀的永恒追求，也有行為方式的一貫實踐，是具有傳統意義的文化體系，它需要企業家和全體職工長期培育和奉行。企業文化的穩定性緣于其相對穩定的物質文化基礎，緣于其形成過程的長期性和復雜性，緣于其發揮自身功能的客觀需要，既期望其對社會和市場展示恒久魅力，對內部團隊發揮感召、凝聚、導向、激勵、協調和規范作用，當然就不宜頻繁修改。如果動輒拿出一套新的管理思想、主張、辦法，甚至隨心所欲地提出幾條四六八字的口號，也謂之改革、創新，企業文化三年兩載就改腔換調，不僅會使職工莫衷一是，顧客也會莫名其妙，勢必難以樹立起獨具特色的企業形象。

四、現代企業文化管理的幾點建議

（一）結合企業現狀，創建適合企業發展的企業文化

一個企業要在激烈的市場競爭中獲得持續健全的發展勢頭，首先一定要有健全的核心價值觀作為所有政策和行動的前提，而且企業成功最重要的因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。根據本企業的具體情況提煉符合自身現狀的核心價值觀，采取從職工中來，到職工中去的方式，使企業文化理念的理論與實踐相結合，以理念指導實踐，把文化理念貫穿到實際工作當中。

（二）現代企業文化建設要以人本主義觀念為基準

科技革命和人本身的進一步總是相伴而行的，相輔相成。有學者指出：高科技可以在一個階段成為企業制勝的法寶。但更深層次的競爭最終應該是理念方面，“科技以人為本”這句話就包括了這層意思。這一見解反映了隨著高科技的發展，現代人對生產和消費日趨強烈的人性化要求。在這一背景下，企業創新只有把高科技與“以人為本”密切結合起來，才能提高既有高科技含量又充滿人性關懷的新產品、新服務，才能開拓新的市場空間。很多成功企業的一個共同經驗，就是在新產品的設計和開發中，緊緊抓住了給予各層次的顧客送去真誠的關懷和溫暖這個關鍵。 

（三）現在企業要將企業文化建設制度化

文化是一個企業的靈魂，企業文化是以價值觀為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業領導的長期共識。一個企業的文化變革能否成功，首先取決于企業的價值觀是否符合企業生存發展的內外部環境，是否與企業的發展戰略相匹配。其次，取決于企業的文化理念包括價值觀能否得到員工的認同和嚴格遵循并轉化為員工的自覺行為，后者從某種程度上來說更具有決定性意義。那么，如何將企業的價值觀、核心理念和企業宗旨等文化因素轉化為員工的實際行動呢?答案是制度化。所謂制度化，就是將企業先進的價值觀和經營理念等轉變為具有操作性的管理制度的過程。也就是企業根據自身的發展需要，以企業文化為指導不斷修正和完善管理制度，以不斷創新的管理制度來保障企業文化的踐行。

（四）建立全員參與的企業文化

充分發揮全體員工的積極性和創造力，可以在每個部門選拔一名企業文化骨干，由其負責配合負責人做本部門的文化挖掘，整理，宣導工作。然后在不定期的活動或會議中由其對公司的企業文化進行解讀，調動普通員工參與企業文化建設的熱情，并將企業文化細化到每個崗位的個人工作之中，從而將企業文化的建設變成全員積極參與的集體活動，為企業文化的健康演化發展提供堅實的基礎。

五、華為優秀企業文化案例實踐分析

1、遠大的追求，求實的作風

一個企業的成功，根源于企業家的膽識和追求，在于企業家的價值觀和胸懷，企業家依據自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命周期是由企業的內部特征決定的。如果企業只賣產品，而產品又受有生命周期的這一客觀規律制約，因而不能逃脫夭折的厄運，它們注定是短命的。另一種企業是既賣產品又賣文化，因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個企業帶來持續推動力，企業文化必須是能體現一個民族遠大追求的文化。

以華為公司的遠大追求為例主要表現在三方面: (1) 實現顧客的夢想，成為世界級領先企業。(2)在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發展世界領先的核心技術和產品。(3) 以產業報國、振興民族通訊工業為己任。

強大的國家是強大企業的沃土，企業必須依靠國家作為后盾。另一方面，國家沒有強大的、在國際上領先的企業群，經濟就沒有基礎，從而政治上就沒有地位。任何一個強大的企業，不管其所有制性質，都是國家經濟實力的創造者，都是國家增強綜合國力的源泉。企業要在經營活動中處處表現出愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活的價值觀念。

愛祖國不是空洞的口號，要成長為世界級公司，只能獨立自主、自力更生地發展領先的核心技術體系和產品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人，他們既愛祖國、愛人民，又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣，就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合，把“造勢與做實”緊密地結合。

2、尊重個性，集體奮斗

堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強調集體奮斗，也給個人以充分發揮才能的平臺。高技術企業的生命力在于創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業又要求高度的團結合作，今天的時代已經不是愛迪生的時代，技術的復雜性、產品的復雜性，必須依靠團隊協作才能攻克。

華為公司是以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業。它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮斗之路。一個沒有足夠專業能力的人跨不進華為的大門，但溶不進華為文化，也等于喪失了在華為發展的機會。

堅實企業應該在組織上，特別是科研和營銷組織上采取團隊方式運作;在工作態度考評上強調集體奮斗、奉獻精神;在工資和獎金分配上實行能力主義工資制，強調能力和績效;在知識產權上，要保護個人的創造發明;在股權分配上強調個人的能力和潛力。

3、結成利益共同體

企業是一種功利組織，但為誰謀利益的問題必須解決，否則企業不可能會有長遠發展。企業應該奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意，這里合作者的含義是廣泛的，是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構，甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。

華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制，不斷地激活了整個組織。

4、公平競爭，合理分配

華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵，是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到:知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值，公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。職工只要為企業做出了長期貢獻，他的資本就有積累;另一方面，不但創業者的資本有積累，新加入者只要為企業做出特殊貢獻，他們的利益也通過轉化為資本的方式得到了體現和報償，使勞動、知識、管理成為一體，使分配更加合理。

華為公司從以下四個方面力圖使價值分配制度盡量合理: (1) 遵循價值規律，按外部人才市場的競爭規律決定公司的價值分配政策。(2) 引入內部公平競爭機制，確保機會均等，而在分配上充分拉開差距。(3) 樹立共同的價值觀，使員工認同公司的價值評價標準。(4) 以公司的成就和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。

在對待報酬的態度上，華為人的傳統是不打聽別人的報酬是多少，不要與別人比，想要得到高回報，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果覺得不公平，不鬧不吵、好合好散，到外單位折騰一段，覺得還是華為好，再回來，歡迎! 從這點上來看華為公司的文化，她是一種實事求是的文化，是一種建立在尊重價值規律和自然規律基礎上的文化，是一種精神文明與物質文明互相結合、互相促進的文化。

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