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論營銷渠道模式策略性整合(二)

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1.營銷渠道戰(zhàn)略性整合的價值。
要成功實現(xiàn)渠道的有效整合,企業(yè)必須在戰(zhàn)略的高度上對渠道進(jìn)行整合,而不是戰(zhàn)術(shù)性的整合。很多研究成果都對緊密型公司間業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行的論證表明,這種關(guān)系有潛力成為公司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。因此,營銷者必須將從消費者到供應(yīng)商的整個價值鏈條中的緊密型關(guān)系作為公司經(jīng)營的重要資產(chǎn)來看待。戰(zhàn)略性渠道整合的目的就是將渠道成員視為企業(yè)的商業(yè)伙伴,并在此基礎(chǔ)上設(shè)計相應(yīng)的戰(zhàn)略模式來對他們進(jìn)行系統(tǒng)性的整合與協(xié)調(diào)。

2.營銷渠道戰(zhàn)略整合的關(guān)鍵因素。
戰(zhàn)略性渠道整合的形成還有一些其他因素,這些因素使參與這種關(guān)系的渠道成員將這種關(guān)系視為重要資產(chǎn),從而將其納入自身的公司戰(zhàn)略計劃。主要因素有以下幾個方面:

(1)對相互依存度的預(yù)期。
有人認(rèn)為,企業(yè)要想達(dá)到內(nèi)部的經(jīng)營目標(biāo),就必須避免對交易方的過度依存。但這種看法忽略了通過緊密型公司間關(guān)系所能獲得的潛在好處,即使這種關(guān)系可能導(dǎo)致一定的外部依存度。這些好處包括大量的共享信息、改進(jìn)的交易效率、成本的節(jié)約、技術(shù)和流程上的創(chuàng)新、新產(chǎn)品導(dǎo)入市場的時間縮短以及對顧客需求的反應(yīng)效率提升。此外,整合型公司間關(guān)系帶來的行動一致性和活動質(zhì)量的提升也是這種關(guān)系的重要好處。

(2)對關(guān)系靈活性的預(yù)期。
盡管單獨的關(guān)系靈活性并不必然導(dǎo)致渠道成員之間整合型關(guān)系的形成,但它仍是這種關(guān)系的重要組成部分。關(guān)系靈活性是指渠道成員愿意依照關(guān)系的變化做出反應(yīng),以適應(yīng)其合作伙伴需要的變化意愿。要從戰(zhàn)略上進(jìn)行渠道整合的思考,企業(yè)必須愿意與合作方進(jìn)行溝通和洽談,并在不可預(yù)知的事件發(fā)生時及時與合作方進(jìn)行重新洽談。另外,關(guān)系靈活性還包含了企業(yè)在其行為可能會對關(guān)系或合作方有所損害的時候,從合作伙伴的利益角度出發(fā)規(guī)制自己行為的意愿。

(3)對關(guān)系質(zhì)量的預(yù)期。
關(guān)系質(zhì)量的一般概念是指公司間整合型關(guān)系的深度和融洽度。對關(guān)系質(zhì)量的表述包括信任、忠誠、機會主義的規(guī)避等方法。在高質(zhì)量的公司間關(guān)系中,信任和忠誠主導(dǎo)著合作方之間的互動以及各自對對方的看法。這樣的關(guān)系能夠鼓勵從戰(zhàn)略層面上進(jìn)行渠道整合。當(dāng)一個企業(yè)信任其渠道成員對自己的關(guān)系質(zhì)量的時候,他對待對方的交易條件等因素都會與一般交易方不同。這時,企業(yè)就有更大的可能性對整合性的渠道模式進(jìn)行戰(zhàn)略思考,并使之付諸實施。與此同時,渠道的各個參與方都會更加積極地尋求這種整合型渠道關(guān)系的優(yōu)化方式。所以,對高質(zhì)量渠道關(guān)系的預(yù)期鼓勵企業(yè)對渠道整合進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。
三、渠道整合的結(jié)果

如果企業(yè)運用上述的渠道整合思路,并在此基礎(chǔ)上將渠道整合放在公司戰(zhàn)略的高度進(jìn)行考慮,就會緊接著著手實現(xiàn)渠道整合的戰(zhàn)略和具體戰(zhàn)術(shù)。而渠道整合的結(jié)果就是形成若干種整合型市場營銷渠道,基本模式包括以下三種:

1.所有權(quán)型整合市場營銷渠道。
該渠道也稱為公司式的垂直市場營銷渠道,是指產(chǎn)品生產(chǎn)和營銷的各個環(huán)節(jié)互相參股,即相關(guān)的生產(chǎn)部門和營銷部門通過股權(quán)的形式達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。偏重對渠道有高度控制權(quán)的公司往往采用這種形式。這其中有前向一體化和后向一體化之分。日本的豐田公司是后向一體化的典型,它對其重要的供應(yīng)商都有一部分股權(quán)。而格力空調(diào)則是前向一體化的代表,格力空調(diào)西南銷售公司是由格力集團(tuán)與經(jīng)銷商共同入股組成的,這種整合方式使得制造商、經(jīng)銷商聯(lián)系最為鞏固。雖然渠道成員的獨立性部分喪失,但是渠道的經(jīng)營能力大為提高。
2.管理型整合市場營銷渠道。
這是通過某一規(guī)模較大、實力較強的成員(即渠道領(lǐng)袖)把不在同一所有權(quán)下的生產(chǎn)部門和分銷部門聯(lián)合起來的市場營銷渠道系統(tǒng)。渠道成員一般會主動進(jìn)行緊密合作來降低交易成本和提高渠道運轉(zhuǎn)效率,權(quán)利主要運用于協(xié)助與支持。例如,一些名牌制造商就有能力從其經(jīng)銷商那里得到有力的合作與支持,如柯達(dá)、吉列、寶潔等公司無論在商品陳列還是在定價和促銷等方面,都會得到經(jīng)銷商的通力合作。
3.契約型整合市場營銷渠道。
這是由不同層次的各自獨立的生產(chǎn)商和營銷商在合約的基礎(chǔ)上進(jìn)行聯(lián)合,以契約為基礎(chǔ)來統(tǒng)一他們的行動,以獲得單獨經(jīng)營不可能獲得的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營業(yè)績,這可以被稱為“增值伙伴關(guān)系”。例如,批發(fā)商的自愿連鎖和一些特許經(jīng)營組織都是契約式的渠道實現(xiàn)方式。批發(fā)商組織獨立零售商成立自愿連鎖,以利于與大型連鎖店開展競爭。特許經(jīng)營也是一種典型的契約式經(jīng)營渠道。通過特許權(quán),將從生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個環(huán)節(jié)連接起來,形成一個完整的直達(dá)終端的經(jīng)營體系。

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