美的集團空調事業部中高層管理繼任者培訓體系戰略分析(一)

美的集團空調事業部中高層管理繼任者培訓體系戰略分析
［摘要］隨著中國市場經濟迅速的發展，培訓體系越來越被中國的公司所重視。建立一套完善的培訓體系不僅可以為其可持續發展提供智力資本支持，還可以提高整個公司的工作績效，進而達到實現整個公司戰略目標的目的。本文分析了美的集團空調事業部對中高層管理繼任者的培訓管理制度的現狀及存在的問題。提出了美的集團應建立一套以能力為導向的符合美的集團的戰略目標的與其他人力資源體系緊密銜接在一起的培訓管理體系和人力資源開發的改革方案。
［關鍵詞］美的集團 空調事業部 管理繼任者 培訓體系 對策

 在當今中國的很多企業，人力資源被看成是企業的第一資源，是企業發展壯大的決定性因素。企業也可以通過提高人力資源管理水平來提升管理效率、優化管理成本、改善人員素質、提高人員產出從而達到提高企業競爭力的目的，是其最終能實現企業的業務戰略目標。在整個人力資源管理的過程中，培訓體系可謂是關鍵的一環，因為把握好這一環就等于提升了企業第一資源的整體素質。美的集團空調事業部中高層管理繼任者培訓體系是在中國的企業成長發展中形成的，引用了許多國外的先進的人力資源管理經驗及方法。在中國經濟迅速發展的今天，為了實現美的集團的可持續發展戰略，建立一套完整的中高層管理繼任者培訓體系是勢在必行的。
一、美的集團空調事業部背景介紹
 
 美的集團創建于1968年，是一家以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的家電生產基地和出口基地之一。1980年，美的正式進入家電業；1981年開始使用美的品牌；2001年，美的轉制為民營企業；目前，美的集團員工達7萬人，擁有美的、威靈等十余個品牌。2005年，美的集團整體實現銷售收入達456億元，其中出口額超過17.6億美元。在最近揭曉的“2005年中國最有價值品牌”的評定中，美的品牌價值位居全國最有價值品牌第七位 美的集團公司主頁，集團公司介紹]
 
 美的集團空調事業部隸屬于廣東美的制冷家電集團，是集家用和商用空調開發、生產、營銷、服務于一體的大型獨立的盈利性機構，擁有目前國內配套最齊全、規模最龐大的各式空調專業生產線及國家級技術研究中心和博士后流動工作站，營銷網絡遍布全球，產品遠銷100多個國家和地區，已經成為中國國內規模最大、科研實力雄厚、產品系列最齊全的著名空調制造企業之一，銷售業績連續多年穩居國內同行業前茅：2003銷售年度空調銷售達到350萬臺/套；2004銷售年度美的因為出色的市場表現取得了內銷前二、外銷第一、內外銷總量第一的佳績，其中內銷380萬臺/套、外銷270萬臺/套； 2005銷量年度突破1000萬臺。美的制冷家電集團一直致力于品牌、技術、服務、質量等綜合優勢的培育，建立面向全球客戶的一體化組織運作體系和“柔性化”生產銷售模式，從家用空調向商用空調延伸，從空調產品向冰箱產品延伸，從國內市場向海外市場拓展；以“秉承科技領先、為消費者創造一流服務”為市場理念，引導市場消費潮流；積極開展對外技術合作與交流，通過引進、消化和吸收各項核心及前沿技術，提升技術研發能力；建立科學、系統的人力資源體系，并運用世界一流的信息技術，推動企業管理水平向科學化和國際化穩步邁進美的集團公司主頁，制冷家電集團公司介紹]

二、研究美的集團空調事業部中高層管理繼任者培訓體系的目的及意義
 （一）研究美的集團空調事業部中高層管理繼任者培訓體系的目的
 1、建立更完善的培訓體系為事業部可持續發展提供智力資本支持
 培訓體系擔負著合理地開發和培養后備人才隊伍，建立美的集團空調事業部的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持的重要任務。通過對美的集團空調事業部中高層管理繼任者培訓體系的研究，可以建立一套更完善的，適應中國市場經濟發展環境的，適應于美的集團空調事業部發展的培訓體系。
 2、提高美的集團空調事業部的工作績效
 通過對美的集團空調事業部中高層管理繼任者培訓體系的研究，建立一套有效的培訓體系。因為一項有效的培訓體系不僅能夠為所有參加培訓的員工提供一樣的學習機會與發展機會，使他們互相學習從而提升個人能力，在公司中取得更好的發展機會，而且還可以為公司發掘并培養新的人力資源，幫助企業完善整個人力系統，從而達到提高整個公司工作績效的目的。
 3、通過研究找到并解決培訓體系中存在的問題實現集團人力資源發展戰略
 美的集團一向十分看重人力資源發展戰略的建設，為此，在2003年美的集團重金聘請了
華信惠悅公司（Watson Wyatt）[  華信惠悅咨詢公司是一家國際領先的人力資本咨詢公司，總部設在美國華盛頓和英國Reigate，在中國從事人力資源咨詢業務長達20年，在美洲和亞太地區設有61家辦事處。據華爾街雜志管理咨詢研究組的調查顯示：Watson Wyatt 的“為客戶提供價值”指標居全球咨詢公司榜首、并與麥肯錫并列獲得“優質聲譽”指標第一位。]為其糾正人力資源管理的錯誤，并為其進行了全面的人力資源戰略規劃。而空調事業部的中高層管理繼任人員的培訓體系是整個美的集團人力資源發展戰略建設的一個重要的組成部分，通過對空調事業部的中高層管理繼任人員的培訓體系的研究，可以了解美的集團空調事業部中高層管理繼任人員的培訓體系中存在的問題，通過對這些問題的解決美的集團可以發掘并培養新的人力資源，從而達到人與崗位相匹配和人與企業相匹配的目的，實現企業人力資源發展戰略的目標。
 4、使美的集團的培訓投資得到最大的收益
 美的集團空調事業部的培訓分為職前培訓和在職培訓兩種。由于無論是哪種培訓都要投入一定的直接成本和間接成本，所以培訓就像給公司吃補品，是防患于未然。從表面上看，培訓的意義在于提升員工的整體素質，使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率，為公司的可持續的快速的發展提供人力資本的有效保障。但實質上是為了取得更大的回報。據美國培訓與發展年會統計：投資培訓的公司，其利潤的提升比其他企業的平均值高37%，用具有長遠而富有戰略性的眼光來看的話，培訓確實是一項回報率最高的投資。學者的研究得到的統計數據表明，對員工的培訓投資1美元，可以創造50美元的回報 中國人力資源網，高飛，培訓需要理由么

 參考文獻
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 王印久的博客，王印久：淺談培訓體系定位及有效培訓體系特征
美的借力人才測評 嚴把人才入口關 ，《贏周刊》，2004年12月
 中國人力資源開發網，張英杰 李麗萍：廣東美的集團的用人之道

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 （二）研究美的集團空調事業部中高層管理繼任者培訓體系的意義
 從知名度上看，美的品牌價值位居全國最有價值品牌第七位，美的集團屬于我國的知名企；從規模上看，美的集團共有員工7萬人，屬于中型企業；從人力資源管理水平來看，美的集團曾花重金聘請了華信惠悅公司為其進行全面的人力資源戰略規劃，可見美的集團的人力資源管理水平在全國來說處于較高的水平；而且美的集團已經在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯等地設有10個分支機構，同時屬于已經走向國際化的企業；綜上所述，美的集團在我國是一個非常具有代表性的上市集團公司。這樣分析美的集團空調事業部中高層管理人員培訓體系就有了非常高的實用性價值。通過討論分析其問題并得出的經驗，可以使我國企業在日后的人力資源培訓改革中可以借鑒。
三、美的集團空調事業部對于中高層管理繼任者的培訓體系的現狀分析
 美的集團空調事業部中高層管理關鍵崗位繼任者，按管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類分為五大類。而對其培訓的基本程序基本分為下面5個步驟執行（如下圖）：
 1、各單位向人力資源部提交對每一個關鍵崗位的繼任者的1—3名候選人的名單
 美的集團空調事業部的每一個關鍵崗位的繼任者的名單由單位向人力資源部提交。每一個關鍵崗位提交1-3名候選人。對候選人的選擇有四個基本原則，分別是：知識全面、經歷豐富、綜合素質較強且業績出色，并且服眾。
 2、人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評
 在符合以上四項基本原則的基礎上，人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評，考查候選人的十二項關鍵資質。這些關鍵資質包括：溝通能力、分析判斷能力、計劃組織能力、管理控制能力、應變能力、執行力、創新能力、領導能力、決斷力、人際關系能力、團隊合作能力和承受壓力的能力。
 
    管理層             各單位用人部門                人  力  資  源  部
 
 3、人力資源部和各單位管理部針對不同崗位制訂相應的人才培養與開發計劃
 人力資源部根據十二項關鍵資質的評測，將選出2到3項共性指標，再根據分類選出2到3項個性指標。根據指標的不同，人力資源部將認為合適的人選，進入預定崗位。再將同一崗位的不同候選人聚集到一起，為他們訂立繼任者的開發計劃。
 4、跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃

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