美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部中高層管理繼任者培訓(xùn)體系戰(zhàn)略分析(二)

本論文在工商管理論文欄目，由論文格式網(wǎng)整理,轉(zhuǎn)載請注明來源www.donglienglish.cn,更多論文,請點論文格式范文查看
繼任者的開發(fā)計劃就是指以“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)為主，以在職輔導(dǎo)和在職培訓(xùn)為輔的開發(fā)計劃。所謂 “滾動進(jìn)出”是基于三個手段進(jìn)行的。它們分別是崗位輪換、內(nèi)部兼職、人才調(diào)配。
（1）崗位輪換是指在候選人勝任本職工作的前提下，經(jīng)人力資源部審批每三個月、六個月或者是一年進(jìn)行一次崗位輪換。其目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。
（2）內(nèi)部兼職是指：經(jīng)人力資源部審批，候選人以助理職位或副職的方式，跨單位/部門形式進(jìn)行以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作的一個過程。并為其兼職的部門提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。其目的是為了增強對其他單位和部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為事業(yè)部培養(yǎng)和儲備人才。
（3）人才調(diào)配是指：在符合事業(yè)部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略且不損害調(diào)出單位利益的前提下，各部門的人力資源相互調(diào)動的一種現(xiàn)象。其目的是為了消除事業(yè)部各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置事業(yè)部內(nèi)部人力資源。
（4）在職輔導(dǎo)是指：各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計劃，每個高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1—2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1—2名管理骨干。
5、對關(guān)鍵崗位繼任者候選人培訓(xùn)進(jìn)行評估和效果反饋
當(dāng)一個階段的培訓(xùn)結(jié)束后，美德集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部人力資源部就要對繼任者的培訓(xùn)計劃進(jìn)行系統(tǒng)的評估。評估的目的主要是為了評估培訓(xùn)的有效性并提出相應(yīng)的培訓(xùn)的改進(jìn)建議。
四、美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部中高層管理繼任者培訓(xùn)體系現(xiàn)存的問題
1、培訓(xùn)體系在人員甄選方面存在一定的盲目性
美的集團(tuán)空調(diào)實業(yè)部的這種人員的甄選模式與現(xiàn)在國際上比較流行的以崗位需求能力為導(dǎo)向的人員甄選模式是對立沖突的。美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部的做法是以人員的能力對應(yīng)崗位的需求的模式進(jìn)行的甄選的。這種甄選方式最大的弊端在于不利于日后的培訓(xùn)，使整個公司的培訓(xùn)風(fēng)險大大增高，培訓(xùn)費用大大增加。原因是：這種人員的甄選方式使企業(yè)對這個要甄選的崗位的能力要求就是模糊的，這就導(dǎo)致了企業(yè)對這個要甄選的崗位的崗位說明書制作的就不夠詳細(xì)和精確。由于不能比對現(xiàn)有人員的能力和崗位要求的能力的差距，所以就不能確定培訓(xùn)的重點和細(xì)節(jié)。由于培訓(xùn)帶有了很大的盲目性，所以培訓(xùn)的效果往往不盡人意。綜上所述，這種人員的甄選方式給企業(yè)的人力資本投資帶來了巨大的風(fēng)險。
2、設(shè)計培訓(xùn)計劃的過程中沒有考慮到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃
美的集團(tuán)在晉升中層管理人員之前并沒有對其個人進(jìn)行職業(yè)生涯的調(diào)查，這很有可能造成員工的對這個崗位的興趣和企業(yè)的崗位設(shè)定有嚴(yán)重的沖突。首先，如果一個員工對這個崗位沒有興趣，就不能保證該員工的工作效率，充分發(fā)揮其才能。其次，如果一個員工對這個崗位沒有興趣，他就不能發(fā)揮整個身心的積極性；不能積極的思考和大膽探索；更嚴(yán)重的是，如果一個員工對這個崗位沒有興趣，有可能不能實現(xiàn)該職位的職能，最終可能導(dǎo)致其企業(yè)不能實現(xiàn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
3、在開展培訓(xùn)的過程中沒有考慮到員工的差異性
美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部對同一崗位不同的人員的培訓(xùn)計劃大體上是相同的，也就是說差異性很小。但由于每個人的能力與崗位要求能力差距的不同，若采用同一培訓(xùn)課程和培訓(xùn)方式必將導(dǎo)致培訓(xùn)沒有針對性，使培訓(xùn)的效果大大降低，企業(yè)人力資本投資風(fēng)險大大提高。
4、中高層管理人員的晉升并沒有考慮到員工的績效評估
美的集團(tuán)在中高層管理人員的培訓(xùn)方案實施之前，并沒有對其員工績效進(jìn)行有效的考察。因為績效管理的目的是：員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。所以，企業(yè)如果沒有績效管理和評估就不能很好的完成其工作。
五、美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部中高層管理繼任者培訓(xùn)體系戰(zhàn)略對策
為適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部應(yīng)該根據(jù)自己的具體情況建立一套與集團(tuán)內(nèi)部管理相適應(yīng)的，符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的中高層管理人員繼任者的培訓(xùn)管理體系。所謂培訓(xùn)管理體系實際上就是指對整個企業(yè)培訓(xùn)的管理的過程。而培訓(xùn)體系實際上是一個持續(xù)的流程，他們環(huán)環(huán)相扣，主要包括五大環(huán)節(jié)：定義勝任力要求、明確培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)策略、開展培訓(xùn)課程和評估培訓(xùn)效果。
定義勝任力要求——建立以能力為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系
美的集團(tuán)首先應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和發(fā)展方向，從各個職位的能力需求出發(fā)定義出中高層管理職位的每一個職位的更詳細(xì)的崗位說明書。在崗位說明書中要明確指出每一個崗位人員工作的內(nèi)容概述、工作的目的和目標(biāo)、工作的程序、工作者必須具備的基本技能和能力。由此建立一套完整的職業(yè)發(fā)展體系與能力模型的一一對接關(guān)系的模塊
這種模塊可以把組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)一一對應(yīng)。員工在每個崗位上不斷的進(jìn)行學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗是最好的發(fā)展方式（此處所講的“發(fā)展”是指通過崗位任用，承擔(dān)工作任務(wù)來檢驗和加強員工的能力，以準(zhǔn)備承擔(dān)更高的職責(zé)。設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路可能更加關(guān)注員工的能力在深度和廣度上的發(fā)展。）員工通過個人能力的不斷增長，提高自己在企業(yè)中的職位。這種模塊是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進(jìn)過程。建立這樣的模型的好處在于：對企業(yè)來說可以更好的了解每個崗位的人力資源的具體的需求。對員工來說能夠幫助員工做他們的個人規(guī)劃，尋找出提升能力的機會,并且能夠提供有效的資源讓員工計劃和管理自己的職業(yè)生涯。
職業(yè)發(fā)展體系在人才管理中扮演了重要的角色。通過系統(tǒng)計劃的職業(yè)發(fā)展道路可以幫助員工揚長避短，為公司的未來發(fā)展提供人才儲備。
（二）根據(jù)勝任力模型甄選被培訓(xùn)群體
空調(diào)事業(yè)部制定好崗位說明書后，下發(fā)集團(tuán)事業(yè)部各部門，由各部門根據(jù)不同的崗位說明書具體提出不同關(guān)鍵崗位的1—3名候選人名單。這些候選人應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)并符合職位說明書的要求而且具備出色的業(yè)績。將各部門提出候選人名單報集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部人力資源部審批。
人力資源部對候選人進(jìn)行職業(yè)生涯調(diào)查，調(diào)查候選人的職業(yè)生涯規(guī)劃，將候選人的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略計劃相比對，為候選人挑選一個與他個人職業(yè)生涯向適應(yīng)的崗位。
在不同崗位的人員應(yīng)該具備不同的技能，人力資源部組織對候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測評時雖然對候選人的要求依然要按照：知識全面、經(jīng)歷豐富、綜合素質(zhì)較強且業(yè)績出色，并且服眾的四個基本原則進(jìn)行甄選，但并不要求所有關(guān)鍵崗位繼任者的十二項關(guān)鍵資質(zhì)的指標(biāo)都完全優(yōu)秀。
（三）明確培訓(xùn)需求——人力資源部進(jìn)行測評，找出甄選人員與崗位說明書的能力差距
美的集團(tuán)要根據(jù)集團(tuán)的運行計劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃，預(yù)測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，并推測未來將需要哪些知識和技能，根據(jù)崗位勝任力要求和勝任力評估結(jié)果，分析員工勝任力差距，明確員工的培訓(xùn)需求，并結(jié)合績效結(jié)果制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。并計算出這種培訓(xùn)真正見效所需的時間，以推測出培訓(xùn)提前期的長短。
（四）制定培訓(xùn)策略并開展培訓(xùn)課程
1、在符合企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，針對差距制定適應(yīng)于繼任者的培訓(xùn)策略
在符合企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部人力資源部開始制定培訓(xùn)體系。首先培訓(xùn)體系是全方位的培訓(xùn)管理模型，它要能夠有效指導(dǎo)培訓(xùn)行為，其建設(shè)的目的是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略，其架構(gòu)都應(yīng)該基于效率、質(zhì)量、成本幾個原則來建設(shè)。其次，有效的培訓(xùn)體系應(yīng)考慮員工教育的特殊性，即充分考慮成人學(xué)習(xí)的特點。無論是培訓(xùn)組織方式、還是課程體系建設(shè)都充分考慮成人特征的。再次，培訓(xùn)體系是有層次化的，也就是說資源、課程開發(fā)、講師隊伍、培訓(xùn)項目等，各個管理對象在管理體系中的位置都應(yīng)該層次化，不能在培訓(xùn)體系中同列一個層面。最后，培訓(xùn)體系是人力資源管理體系中的一個模塊，它應(yīng)該最大限度地與關(guān)聯(lián)系統(tǒng)進(jìn)行搭接，必須與其他人力資源體系緊密銜接才能發(fā)揮其最大的效益，形成有效的協(xié)同。
(1)培訓(xùn)體系必須與勝任力評估體系緊密相連
企業(yè)可以依據(jù)勝任力差距分析確定培訓(xùn)需求，使員工得到更好的培訓(xùn)效果。使企業(yè)培訓(xùn)投資得到最大化收益。
(2)培訓(xùn)體系必須與人力資源規(guī)劃體系緊密相連
企業(yè)可以依據(jù)人力資源規(guī)劃和勝任力要求確定培訓(xùn)需求，可以使培訓(xùn)更貼近實際的工作需要，在員工得到培訓(xùn)之后，可以快速的進(jìn)入并適應(yīng)新的崗位。
(3)培訓(xùn)體系必須與職業(yè)生涯規(guī)劃體系緊密相連
企業(yè)就可以依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展需要確定培訓(xùn)需求。其目的在于使員工的個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃形成一致。
(4)培訓(xùn)體系必須與績效管理體系緊密相連
企業(yè)可以依據(jù)績效考核結(jié)果確定相應(yīng)的培訓(xùn)需求。

2、開展培訓(xùn)課程
美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部人力資源部根據(jù)每一個員工不同的培訓(xùn)需求，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勝任力特質(zhì)，制定培訓(xùn)策略，根據(jù)不同的策略，具體對不同繼任者實行不同的崗位輪換、內(nèi)部兼職和人才調(diào)配等開發(fā)計劃和培訓(xùn)課程。繼任者的開發(fā)計劃仍然以“滾動進(jìn)出”為主的循環(huán)方式進(jìn)行培養(yǎng)。而培訓(xùn)課程的開展則包括培訓(xùn)機制，課程資料，講師培訓(xùn)手冊等
（五）進(jìn)行培訓(xùn)計劃的效果評估
當(dāng)一個階段的培訓(xùn)結(jié)束后，美德集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部人力資源部就要對繼任者的培訓(xùn)節(jié)后進(jìn)行系統(tǒng)的評估。第一，評估培訓(xùn)內(nèi)容，人力資源部要評測培訓(xùn)方案的各組成部分是否合理，是否符合培訓(xùn)需求，培訓(xùn)過程中的各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，有沒有達(dá)到最優(yōu)。第二，評估受訓(xùn)者的反應(yīng)，看看他們是不是對培訓(xùn)真的感興趣，看看他們的滿意度，如果滿意，怎么發(fā)揚，如果不滿意，找出原因并改正。第三，評估受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果，人力資源部要評測傳授的信息是否受訓(xùn)者都能接受。如果不是，要考慮改變傳授的方法，傳授的時間，學(xué)習(xí)的特點的改進(jìn)。人力資源部同時也要評測受訓(xùn)者在受訓(xùn)過程中前后表現(xiàn)是否與期望一致。如果不一致，則要考慮是否要改進(jìn)學(xué)習(xí)內(nèi)容或延長學(xué)習(xí)時間。第四，人力資源部還要對培訓(xùn)的成本收益比進(jìn)行分析，計算人力資本投資收益率。并分析培訓(xùn)費用的應(yīng)用，看是否有沒有必要改進(jìn)和優(yōu)化培訓(xùn)方案，以此來降低培訓(xùn)費用。
雖然美的集團(tuán)是我國的知名企業(yè)，但在集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部對中高層管理繼任者的培訓(xùn)體系上依然存在著一些問題。本文通過對美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部中高層管理繼任者的培訓(xùn)體系的現(xiàn)狀分析，運用人力資本投資的系統(tǒng)理論、職業(yè)開發(fā)體系理論和勝任力模型理論，為美的集團(tuán)設(shè)計一套以能力為導(dǎo)向的符合美的集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的與其他人力資源體系緊密銜接在一起的中高層管理繼任者的培訓(xùn)管理體系，對我國企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)有一定的貢獻(xiàn)價值。

首頁上一頁 1 2 下一頁尾頁 2/2/2

相關(guān)論文

上一篇：公允價值計量屬性及其應(yīng)用

下一篇：提升浙江服務(wù)貿(mào)易國際競爭力的策..

Tags：美的集團(tuán) 空調(diào) 事業(yè)部中高層管理繼任者培訓(xùn) 體系戰(zhàn)略分析

【收藏】【返回頂部】