我國中小企業的創新之路(一)

我國中小企業的創新之路

 在我國，中小企業在我國經濟發展中具有重要作用。主要體現在：
 1、中小企業已成為重要的經濟增長點，是推動我國國民經濟發展的一支重要力量。最新統計數字表明，全國工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業的99%，中小企業工業總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的60%、57%和40%；在90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的76.7%來自中小企業；流通領域中小企業占全國零售網點的90%以上；近年來的出口總額中有60%以上是中小企業提供的。
 2、中小企業是緩解就業壓力的重要渠道。近年來，非國有中小企業成為吸納勞動力就業的主力，尤其在吸納安置國有企業下崗分流人員方面發揮著重要作用。改革開放以來，從農村轉移出的2.3億勞動力絕大多數在中小企業特別是鄉鎮企業中就業，全國1.5億工業就業職工中有1.1億分布在中小企業，約占總數的75%。特別是近年來經濟結構調整和國有企業改組力度的加大，中小企業尤其是非公有制中小企業吸納就業再就業的蓄水池作用更加明顯。
 3、中小企業是深化改革的重要推動力量。相對于大企業而言，中小企業機制較為靈活，適應新體制較快。在改革進程中，中小企業往往是試驗區，是改革的重點、難點方面打開突破口的重要力量。
 因此，研究我國中小企業的創新之路對我國經濟的發展有著重要意義。
 企業的創新可分為制度創新、管理創新、技術創新三類。對于中小企業來說，這三類創新相當重要。同時，這三類企業創新也是相互作用、有機聯系，構成企業生存發展的、完整的創新機制。
 創新是企業永恒的話題，是企業能夠生存和發展的重要條件。市場競爭又是企業之間綜合優勢的競爭，在一定意義上體現為創新能力的較量。所以說，創新不僅是時代要求，更是形勢所逼，不創新就意味著將被淘汰。
 創新帶來生機，創新意味著活力，創新孕育著發展。創新是根據客觀的需要，把已有的生產要素，已有的條件、技術組合起來產生一個新的飛躍，創新不一定是發明，但是它必須能夠組合起來產生一個新的東西，能夠提高效率。美國硅谷是信息技術革命最早的產業核心，硅谷正是以每天幾十項推動世界科技發展的技術成果確立了其在世界上最大科技創新區的地位。硅谷的成功來源于其持續不竭的創新能力，來源于其極具特色的創新模式。
 談到創新，人們往往喜歡談論大企業、集團公司、跨國公司的變革和創新，而忽略中小企業。殊不知在市場經濟體制下，中小企業是大多數大企業發展的必經之路。各類企業的改革創新不盡相同，但在思路和方向上卻有著相似之處,很多是可以相互借鑒的。
一、企業的制度創新
 企業制度創新為企業管理創新和技術創新提供了制度基礎，形成了相應的激勵機制。任何企業管理和技術創新活動都需要相應的激勵機制，而企業制度創新的作用就在于通過改變產權結構為企業管理活動和技術活動提供有效的激勵機制。
 制度創新，首先是產權制度改革。中小企業仍有不少是國有企業，除少數公益性的、自然壟斷性的外，其它國有中小企業將逐漸從國有屬性中退出，成為私有制或多種經濟成分共存的企業。我國的中小企業大多是民營企業，這些企業的產權一般是明晰的，是其具有巨大活力的原因之一。但它們當中也有較多企業的發展受到了產權制度和企業制度不規范的約束，這樣，應按照《個人獨資企業法》、《合伙企業法》的規定改組，建立規范的產權制度和企業制度，有些有條件的中小企業應進一步發展為有限責任公司或股份有限責任公司。
 其次是企業內部管理制度的改革。我國的中小企業五花八門，在管理制度上也各有各的問題。國有中小企業實行的是國有企業的管理制度，隨著體制改革轉為非國有企業后，應在管理制度上作大的改革。不少集體所有制的中小企業模仿國有企業的管理制度，應結合產權制度作相應的改革。較多的民營中小企業實行的是家族管理，家族管理對一些中小企業有其適合的一面，因為家族成員間一般彼此信任，不易發生內部人控制，決策快，經營成本低。但家族管理也有缺陷，如果家族成員間發生利益沖突，企業就辦不好，甚至瓦解。同時，隨著企業的發展壯大后，一些家族成員受其教育水平、管理能力的限制，往往無力管理企業，發生決策錯誤。因此，家族管理對有些中小企業來說已不能適應其進一步發展的需要，有條件的中小企業應按現代企業制度來改革其管理。
 就拿溫州來說，其民營企業絕大多數是中小企業，是制度創新促進了它們的發展。八十年代中期至九十年代前期，為適應經濟發展的需要，溫州民營企業進行制度創新，從“家族制”向以“股份合作制”為典型形式的過渡階段轉變，成為中國股份合作制企業的發祥地。1993年前后是溫州股份合作企業發展的鼎盛時期，企業數將近4萬家，工業總產值占全市的50%以上。1990年以來，隨著公司制條例和公司法的先后出臺，公司制企業逐步成為溫州民營企業的代表形式。至2000年，全市公司制企業發展到20864家，其中絕大多數為有限責任公司且基本上為民營企業。從股份合作制企業向股份有限公司或有限責任公司特別是企業集團的演變，是溫州民營企業在制度結構上從非正規制約向正規制約的進一步創新。在治理結構上溫州多數公司制企業采取了與通常不同的“董事長兼總經理”的形式。
 因機制的不同，其內部的管理制度也做相應的改變。
二、企業的管理創新
 企業管理創新是企業技術創新活動和制度創新的組織管理方面的保證，形成相應的組織管理能力保障機制。企業的創新活動是一種有計劃、有目的的集體活動，必然面臨相應的組織管理問題，沒有不斷的企業管理創新，逐漸提高企業管理水平，企業的技術創新和成功的制度創新是不可想象的。
 管理創新包含組織管理創新，人事管理創新，生產管理創新，財務管理創新，質量管理創新和營銷管理創新等。前五者是內功，與相應的制度相配合以提高人的主觀能動力、創新能力及效率為目的。后者是內外結合后，以外在的形式表現出來。
 現代優秀企業的發展，無論是度難關時，還是壯大成長時，它首先要做的就是要練好內功，內因是事物成功的關鍵，外因只有通過內因才起作用。
 克萊斯勒公司以經營汽車業務為主，也涉足產游艇、鋼鐵、艇外推進器等業務以及軍用物資生產，以及出口、運輸、金融、信貸、租賃和保險領域。汽車公司是美國第三大汽車公司，其汽車銷售額在全世界汽車公司中名列第九。
 克萊斯勒公司在二戰以前曾有過輝煌的歷史,創業短短的十年間迅速上升為美國第二大汽車公司。然而，在經濟高漲時，它卻墨守成規，未進行重大技術創新而使公司在汽車市場迅速擴張的時期喪失大好機會，丟掉了很大部分市場分額。此后，公司開始了在北美以外擴張的歷史。然而在公司努力擴充業務的同時，內部卻不斷發生人事摩擦，致使公司一度陷入瀕臨破產的窘境。盡管如此，這一時期公司還是進行了一系列較大規模的擴張活動，擴張同時還開展了規模不大的多樣化經營活動，此外公司還兼并了許多汽車零部件制造商，以提高公司自身的產品種類，浪費了許多有效資源。
 在七十年代的石油危機中，公司并沒有吸取以往的教訓——當時石油價格飛漲，消費者不得不選用省油、質高、價低的小型車，對此公司則缺乏正確的判斷力和對形勢的客觀估計，在這重要的轉型時期并沒有迅速調整生產方向，而是繼續保持大型車的生產，公司市場占有率再度迅速下降，幾乎破產。
 1978年艾科卡擔任總裁后，針對公司內部人浮于事、部門重疊、任人唯親、秩序混亂、缺乏溝通、效率低下的種種弊端，對公司進行改革，兩年內，關閉二十家工廠，裁員半數以上，解聘33名副總裁，高級管理人員減薪10%，將留用職工薪金減少12億美元。同時引進財務人才，建立公司內部溝通制度，聘用一流的廣告公司。理順和經銷商的關系。通過各式各樣的活動修復好關系，然后，利用經銷商們社會影響與驚人的活動能力，克萊斯勒得到了新的貸款，獲取了新的戰斗機會。
 艾科卡很善于應用心理學的理論調動員工的積極性。他的基本做法是：
 （1）與員工交流。（2）讓員工了解經理人員的行動。（3）要掌握好獎賞的時機。

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