我國中小企業(yè)的創(chuàng)新之路(二)

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在技術(shù)上則轉(zhuǎn)產(chǎn)新型省油的汽車，直到石油價格下降后才恢復生產(chǎn)克萊斯勒大型車和新型敞篷車。通過努力，三年之中，公司發(fā)生了根本變化，比原定償還期提前七年還清貸款。所以說，是改革與創(chuàng)新使克萊斯勒公司重新煥發(fā)出活力。
考慮到營銷管理在企業(yè)運作中起著龍頭作用，其他方面的創(chuàng)新往往通過營銷管理創(chuàng)新來表現(xiàn)和實施，因此營銷管理創(chuàng)新常常作為單獨的因素來論述。
三、企業(yè)的營銷管理創(chuàng)新
大多數(shù)中小企業(yè)具有規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、經(jīng)營靈活、效率較高的優(yōu)點，相對大企業(yè)而言，具有一定的創(chuàng)新優(yōu)勢。由于中小企業(yè)是在市場經(jīng)濟中出生和成長起來的，具有很強的生存意識，大多采用了集中一點、尋找空白、特色經(jīng)營、關(guān)鍵環(huán)節(jié)突破等經(jīng)營策略，具備較好的經(jīng)營彈性。
八十年代初IBM開創(chuàng)了PC市場，雖然幾經(jīng)波折，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技術(shù)公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務(wù)。ＩＢＭ的銷售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經(jīng)銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰(zhàn)的。但就是這樣一個行業(yè)巨人，卻在個人PC機的直銷上輸給了當時還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰(zhàn)略。戴爾電腦在剛剛起步的時候，就意識到了要想在PC機的銷售領(lǐng)域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標志性戰(zhàn)略——直銷模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷戰(zhàn)略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價格優(yōu)勢。正是這一優(yōu)勢使得IBM無法應(yīng)對。因為IBM公司95%的電腦要經(jīng)過中間商或者零售商送到最終消費者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉(zhuǎn)而模仿戴爾直銷的話，那么多年建立起來的強大的銷售網(wǎng)絡(luò)將會在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強與分銷商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強調(diào)自己的直銷專長，從而使其具備了強大的競爭優(yōu)勢，在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的PC直銷商。此時戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，推出為消費者量身定做PC的服務(wù)，一舉闖入世界500強的行列。
由此我們不難看出，中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化和核心專長，具備了真正的競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。
四、企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新
企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新提供了物質(zhì)技術(shù)條件，形成了相應(yīng)的技術(shù)能力保障機制。任何創(chuàng)新活動除需有動力因素外，還需有相應(yīng)的能力保障。技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果——新產(chǎn)品、新工藝或新方法為企業(yè)管理創(chuàng)新和企業(yè)制度創(chuàng)新提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和推動力。技術(shù)創(chuàng)新主要有以下幾種：
（一）選擇性技術(shù)創(chuàng)新
中小企業(yè)應(yīng)有選擇性地針對不同的市場、不同技術(shù)領(lǐng)域進行創(chuàng)新。
1、選擇市場的空白領(lǐng)域進行技術(shù)創(chuàng)新。市場空白領(lǐng)域亦稱市場自然縫隙，它是大企業(yè)在追求規(guī)模經(jīng)濟效益中對小批量、多品種產(chǎn)品所不愿顧及或難以涉足的經(jīng)營領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中，來自大企業(yè)的競爭壓力較小，且技術(shù)不易模仿；
2、選擇應(yīng)用性的技術(shù)創(chuàng)新。中小企業(yè)應(yīng)該密切注視市場需求，細分市場潛力，采取跨步技術(shù)，攔截最終成熟的技術(shù)產(chǎn)品，進行邊緣和旁擊式開發(fā)，而不能從事較基礎(chǔ)性的研究開發(fā)；
3、集中優(yōu)勢，重點突破。中小企業(yè)開展技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)在某個項目或某個特定的發(fā)展時期集中自身優(yōu)勢，實施重點攻擊，才可能贏得特定區(qū)間強過大中型企業(yè)優(yōu)勢。
（二）自主性創(chuàng)新
這是指企業(yè)依靠自己的能力獨自完成創(chuàng)新工作。自主創(chuàng)新使企業(yè)對創(chuàng)新獨自進行管理，減少與外部協(xié)調(diào)的不確定性，因而可以降低交易費用，提高創(chuàng)新效率，但企業(yè)也要獨自承擔創(chuàng)新的全部風險。對于中小企業(yè)而言，自主創(chuàng)新往往面臨著人力和財力的瓶頸，所以中小企業(yè)只能量力而行，選擇那些自身能夠承受的項目進行自主創(chuàng)新。
（三）協(xié)作性技術(shù)創(chuàng)新
中小企業(yè)由于自身實力的限制，靈活采取協(xié)作性技術(shù)創(chuàng)新策略也是十分必要的。
1、橫向協(xié)作性技術(shù)創(chuàng)新。即產(chǎn)業(yè)相關(guān)度較高的若干中小企業(yè)組成聯(lián)盟，在政府宏觀調(diào)控下，科研機構(gòu)進入聯(lián)盟從事研究開發(fā)，實行橫向技術(shù)協(xié)作，提高中小企業(yè)整體經(jīng)濟實力。
2、縱向協(xié)作性技術(shù)創(chuàng)新。即廣大中小企業(yè)作為大企業(yè)的零件供應(yīng)商，積極與大企業(yè)保持技術(shù)協(xié)作，實現(xiàn)生存互補。一方面要盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身生存。同時，由于社會協(xié)作和專業(yè)化分工的需求，大企業(yè)同樣需要小企業(yè)的發(fā)展。
（四）技術(shù)引進再創(chuàng)新
這是指技術(shù)水平相對落后的企業(yè)利用各種手段引進其他企業(yè)的技術(shù)，進行消化吸收后，達到自己創(chuàng)新的創(chuàng)新方式。成功的技術(shù)引進再創(chuàng)新可以使落后的企業(yè)在較短時間內(nèi)提高技術(shù)水平和自主創(chuàng)新的能力。從而為進一步的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。中小企業(yè)在技術(shù)引進方面要特別注意不可只停留在操作、使用和維護階段，不可只追求短期效益，要注意消化吸收引進技術(shù)，從而增強自身的自我創(chuàng)新能力。
磁帶錄像機是在美國發(fā)明和開發(fā)出來的，但今天卻沒有一臺磁帶錄像機或便攜式攝像機是由美國制造的。美國首先把這個巨大的行業(yè)讓給了日本，然后又讓給了日本在勞動力低廉國家的子公司。荷蘭菲利普公司為音樂和數(shù)據(jù)發(fā)明了光盤。而我們在購買這些相關(guān)產(chǎn)品時，卻發(fā)現(xiàn)商店里充滿了日本產(chǎn)品，而不是菲利普的產(chǎn)品。一次又一次，西方的研究實驗室發(fā)明了某些東西，而日本卻對它們加以改進并由此賺到了錢。
因此，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的保障，只有不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，生產(chǎn)出更適應(yīng)消費者的產(chǎn)品，才能增加市場上的競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
從上面的事例和論證我們不難得出：企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須走創(chuàng)新之路。特別是對中小企業(yè)來說，規(guī)模小，所處環(huán)境競爭激烈，唯一的出路就是不斷地創(chuàng)新。要有創(chuàng)新的思想、有創(chuàng)新的思路、有創(chuàng)新的行動。同時利用自己船小好掉頭的優(yōu)勢，在創(chuàng)新中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。

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