影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的因素

 影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的因素
 一、什么是經(jīng)營戰(zhàn)略
 經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。從其制定要求看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)即企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營所要達到的預(yù)期成果或預(yù)期總成果。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的分類，按戰(zhàn)略性質(zhì)分類可分為：增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和復(fù)合型戰(zhàn)略。其中企業(yè)增長戰(zhàn)略可以分為三種基本模式：集中化增長戰(zhàn)略、一體化增長戰(zhàn)略、多元化增長戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的核心是在穩(wěn)定中求發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)保持生產(chǎn)及經(jīng)營的原有范圍和規(guī)模，并通過現(xiàn)有產(chǎn)品取得盡可能多的“果實”的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以分為不不變戰(zhàn)略，利率戰(zhàn)略，暫停戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略根據(jù)緊縮方式和程度不同，又可以分為投資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略、委托經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略按競爭方式的標(biāo)準(zhǔn)進行分類，可分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略�？傮w戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境以及環(huán)境的未來發(fā)展趨勢而確定的企業(yè)總的行動方向。它有三種基本類型：
 1： 穩(wěn)定戰(zhàn)略。按照不同情況又分為：(1)無變化戰(zhàn)略，即按原定方向和模式經(jīng)營，不作重大調(diào)整；  (2)利潤戰(zhàn)略，即在已取得的市場優(yōu)勢基礎(chǔ)上力圖在短期更多地獲利； (3)暫停戰(zhàn)略，即為了鞏固已有的優(yōu)勢，暫時放慢發(fā)展速度。
 2.發(fā)展戰(zhàn)略。具體包括：(1)垂直一體化戰(zhàn)略即在原有經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)上分別從前向或后向開拓發(fā)展；(2)水平一體化戰(zhàn)略，即在技術(shù)經(jīng)濟性質(zhì)類似的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)橫向擴大發(fā)展 ；（3)多角化戰(zhàn)略，即向完全不同于原有的經(jīng)營領(lǐng)域擴大發(fā)展。
 3 緊縮戰(zhàn)略。又稱“撤退戰(zhàn)略”，分為：（1）削減戰(zhàn)略，即逐步減少生產(chǎn)或收回資金，但不完全放棄，以等待時機；（2）放棄戰(zhàn)略。即對無法挽回的產(chǎn)品等經(jīng)營領(lǐng)域予以轉(zhuǎn)讓，收回資金另作他圖；（3）清算戰(zhàn)略。即企業(yè)無力扭虧增盈，瀕臨破產(chǎn)時予以清算，整體轉(zhuǎn)讓。
 二、影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的因素
 公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時非常慎重的。在實際工作中，企業(yè)管理者往往在經(jīng)過對各項可能的戰(zhàn)略態(tài)勢進行全面評價以后，發(fā)現(xiàn)好幾種方案都是可以選擇的，在這種情況下，會有一些因素會對最后決策產(chǎn)生影響，這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說時非常必要的�？偟膩碚f，企業(yè)的影響因素有1：企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常常被當(dāng)成戰(zhàn)略選擇過程的起點，這樣，一個很自然的結(jié)果是，進入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。由于企業(yè)管理這是過去戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。2： 管理者對風(fēng)。企業(yè)管理者對風(fēng)險的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。風(fēng)險承擔(dān)者一般采取一種進攻性的戰(zhàn)略，以便在被迫對環(huán)境的變化做出反應(yīng)之前做出主動的反應(yīng)。風(fēng)險回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略，只有環(huán)境迫使他們做出反應(yīng)使他們才不得不這樣做。風(fēng)險回避者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風(fēng)險承擔(dān)者則有著更為廣泛的選擇。3 企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會和社會的影響之中。企業(yè)對這些環(huán)境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。對環(huán)境的較高的依賴程度通常會減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。此外，當(dāng)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性特別大時，企業(yè)還會不得不邀請外部環(huán)境中的代表參加戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。4 企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)并衡，相互影響的過程。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免的要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和相互促進的情況下才能被成功的實施。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會支持某些戰(zhàn)略，反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。5 時期性。時期性指允許進行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時間限制。時間限制的力不僅減少了能夠考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)量，而且也限制了可以用于評價的方案的信息和數(shù)量。有研究表明，在時間的壓力下，人們傾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。時期性的第二點包括戰(zhàn)略規(guī)劃取得長短，即戰(zhàn)略的時期著眼點。戰(zhàn)略規(guī)劃期長，則外界環(huán)境的預(yù)測相對復(fù)雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰(zhàn)略方案的決策的復(fù)雜性大大增加。6 競爭者的反應(yīng)。在戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇中，還必須分析和預(yù)計競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應(yīng)，企業(yè)必須對競爭對手的反擊能力做出恰當(dāng)?shù)墓烙�。在寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)中，或者市場上存在著一個極為強大的競爭者時，競爭者反應(yīng)對戰(zhàn)略選擇的影響更為重要。
 三      、影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的條件
 我國企業(yè)要能制訂好經(jīng)營戰(zhàn)略，并能真正實施，必須在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境方 面滿足以下四個最基本的條件：
 1、企業(yè)要有自主經(jīng)營權(quán)。這是制訂和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的最基本的條件，因為經(jīng)營戰(zhàn)略本身是一 種變革的概念，它就是要在激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中，通過一系列的不 斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營企業(yè)，以求得企業(yè)長期的生存和發(fā)展。更具體他說， 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是在充分地利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新的機會的基礎(chǔ)上，根據(jù)競爭態(tài)勢，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事事業(yè)的范圍、 成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)全部資源，在產(chǎn)品、 市場、技術(shù)等某些方面戰(zhàn)勝競爭對手，保證自己的生存和發(fā)展。由以上經(jīng)營 戰(zhàn)略的本質(zhì)特征出發(fā)，就要求我國企業(yè)不能再依賴國家，它必須要在生產(chǎn)經(jīng) 營、產(chǎn)品銷售、定價、物資采購、進出口、投資決策、資金支配、資產(chǎn)處置、 聯(lián)營兼并、勞動用工、人事管理、工資、獎金分配、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置等方面有 真正的自主權(quán)，真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的商品 生產(chǎn)者和經(jīng)營者。目前，我國全民所有制企業(yè)正處于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的過程中， 它們已初步具備了制訂和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的條件。
 2、企業(yè)應(yīng)有正常的生產(chǎn)秩序和一定的管理基礎(chǔ)。企業(yè)制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是為了求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，如果一個企 業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營已陷入困境，市場萎縮、產(chǎn)品滯銷、虧損嚴(yán)重、內(nèi)部管理混亂， 其生產(chǎn)經(jīng)營活動基本處于停頓狀態(tài)，這種企業(yè)就不具備制訂和實施經(jīng)營戰(zhàn)略 的基本條件，只有等到該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營基本走上正軌，內(nèi)部管理工作有了一 定基礎(chǔ)后，制訂和實施經(jīng)營戰(zhàn)略問題才可能提到企業(yè)的議事日程上來。
 3、企業(yè)要有足夠的信息。制訂企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要在認(rèn)真分析企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件基礎(chǔ)上進行。 因此企業(yè)要對外界宏觀、中觀、微觀環(huán)境搜集足夠的信息，并且盡可能做出 符合實際發(fā)展趨勢的預(yù)測，才能制訂出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。杏則只能是主觀臆 想，即使制訂了所謂的經(jīng)營戰(zhàn)略，也是脫離實際、實施不了的。4企業(yè)管理者要有制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。目前我國有些企業(yè)由于沒有轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，導(dǎo)致企業(yè)只顧眼前利益、忽 視長遠(yuǎn)利益、忽視企業(yè)的技術(shù)進步及發(fā)展后勁、企業(yè)經(jīng)營管理水平低、人員 素質(zhì)較差、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作薄弱、工作效率低、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維和 戰(zhàn)略觀念較差，同時，企業(yè)外部市場體系不健全、企業(yè)負(fù)擔(dān)過重、留利水平 低、企業(yè)精神狀態(tài)不佳等原因，造成了許多企業(yè)并沒有制訂企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的 要求，并沒有認(rèn)識到制訂企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是使企業(yè)生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要措 施，在這種情況下，硬行規(guī)定企業(yè)都要制訂經(jīng)營戰(zhàn)略是不現(xiàn)實的，只有不斷 地進行宣傳和鼓勵，等到企業(yè)管理者認(rèn)識到經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性并成為企業(yè)的 自覺迫切要求時，制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略才具有實際的意義。
 下面以AGFA公司為例來闡述影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的因素：
 1、背景介紹
 AGFA是一家世界著名公司，A-II掃描儀是其IT類的主要產(chǎn)品，九六年此產(chǎn)品進入中國，選擇清華為獨家代理。清華是一家經(jīng)營掃描儀規(guī)模較大的公司，在全國設(shè)有多家分公司，并且代理多種掃描儀品牌產(chǎn)品，A-II剛進入中國，局面尚未打開，總利潤不及其它產(chǎn)品豐厚，清華并沒有盡力開發(fā)市場o A4xrA是MICROTEK的OEM(OEM意為委托廠家生產(chǎn)，即AGFA的A—II是委托MICROTEK生產(chǎn))，而AGFA掌握著適用于A—II的先進的色彩調(diào)整軟件FOTOLOOK，并且A-II在設(shè)計上優(yōu)于Scan maker III，但當(dāng)時市場90％的份額被MICROTEK的Scan makerIII所占據(jù)。AGFA公司不滿A-II的市場現(xiàn)狀，也不滿意清華的不重視態(tài)度，急于想擴大市場。
 2、提出問題
AGFA面臨的問題是如何將擴大市場份額與調(diào)動清華的積極性結(jié)合起來，既能占有市場，又不破壞與清華的代理關(guān)系。
 3、戰(zhàn)略決策
 96年10月，AGFA公司將目光轉(zhuǎn)向了規(guī)模較小的金山公司，金山是蘋果電腦的一家經(jīng)銷商，“國光”即蘋果的代稱，蘋果電腦市場競爭激烈，利潤薄，不能滿足金山的生存發(fā)展的需要，正急于另辟路徑，此時AGFA公司主動聯(lián)系，正是一拍即合，因蘋果與A-II是配套產(chǎn)品，使得金山在市場拓展方面具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。 AGFA公司與金山的合作引起清華的不滿，但是由于當(dāng)初簽代理協(xié)議時，AGFA設(shè)定了一項條款，若清華不能完成任務(wù)，AGFA有權(quán)另行安排。AGFA并不想與這樣的大公司取消代理協(xié)議，于是在與金山的合作中只給其直接供貨，留下足夠的利潤空間，廣告費、市場活動費及返點則給了清華，這樣一來，金山的銷量都算是清華的，清華仍穩(wěn)坐獨家代理的位子。至于金山，因公司規(guī)模小，所獲利潤對其己算豐厚，故此時并不計較代理名義。
 4、實際結(jié)果
 金山獲得這個機會，大家都很努力。因公司規(guī)模不足，先向AGFA公司訂貨200臺，發(fā)揮其公司小、政策靈活的優(yōu)勢，在大家的努力下，短期內(nèi)就將200臺賣出，資金周轉(zhuǎn)很快，也就帶出了高效率，高利潤。如此周而復(fù)始，逐漸擴大了市場占有率。經(jīng)過近兩年的努力，至98年，A-II掃描儀在蘋果電腦圈的占有率近100％，成功地將MICROTEK的ScanMaker III擠出市場。
 金山雖然成績顯著，但其已不能滿足A-II在全國范圍內(nèi)的發(fā)展需要，只能局限于部分地區(qū)，而清華看到A-II市場已初具規(guī)模，于是便靠其規(guī)模優(yōu)勢，順理成章地接手了大部分地區(qū)的業(yè)務(wù)。清華一直不滿金山直接向AGFA訂貨，希望擁有對金山的控制權(quán)，因此金山想成為AGFA代理的要求多次受到阻撓，二者之間的矛盾日趨尖銳。如何協(xié)調(diào)便成為AGFA當(dāng)前需解決的問題。
 最終AGFA公司為其自身利益，對銷售渠道進行整合，讓金山改為訂單可直接向AGFA訂，但貨要通過清華向金山交。此決策的直接后果是迫于壓力金山的代理地位最終置于清華之下。金山雖有不滿情緒，但還是打算繼續(xù)合作。98年初，A-II市場缺貨，正巧金山通過清華向AGFA訂了一批貨，估計貨到很快可銷售一空。但是貨到廣州時，清華廣州分公司見市場缺貨，便將此批貨在當(dāng)?shù)厥鄢�。等到清華訂的大批A-II到貨，再如數(shù)撥還給金山時，市場機遇已經(jīng)錯過，導(dǎo)致金山無可挽回的經(jīng)濟損失，并在市場中處于十分不利被動局面。金山的不滿藉由此事爆發(fā)，憤而離開AGFA，整體被另一家IT的大集團公司收購，繼續(xù)經(jīng)營其它品牌掃描儀。

 四 總結(jié)
 
 不同的公司及其管理者制定戰(zhàn)略的方式是不盡相同的。在小型的所有者管理的公司中，戰(zhàn)略制定通常并不規(guī)范，往往來自于管理者個人的經(jīng)驗、觀點和看法、口頭上的交流和辯論，幾名高層管理者的企業(yè)家式的判斷--有時可能也收集數(shù)據(jù)并做一些數(shù)據(jù)分析。一般來說，最后確定的戰(zhàn)略主要存在于企業(yè)家個人腦海中，只有少數(shù)關(guān)鍵的下屬通過口頭交流的方式而有所了解，但是并沒有訴諸與文字，并沒有以所謂的戰(zhàn)略計劃這樣一種正式的文件表達出來。    
 一般的，在大型的公司中，制定戰(zhàn)略計劃是比較詳盡和正式的。在制定戰(zhàn)略時，通常收集大量的數(shù)據(jù)，并進行大量的形勢分析，對特定的問題作深入的研究，讓各個組織層次的管理者參與分析和研究，舉行大量的會議來探索、質(zhì)疑、篩選，最后研究出各個層次的戰(zhàn)略。公司越大越復(fù)雜，公司的管理者越覺得下面這種方十月號：過程結(jié)構(gòu)化--使用時間進度表、研究辯論、書面計劃，并將這種書面計劃地層上級批準(zhǔn)。
 制定戰(zhàn)略的組織過程由多種形式，管理者個人參與分析公司形式和仔細(xì)評議公司戰(zhàn)略的方式也有好幾種。管理者使用的基本戰(zhàn)略制定風(fēng)格有四種：卓越的戰(zhàn)略家方式、委任他人方式、合作方式、支持方式。其實公司的管理者所采用的這四種基本的方式中，在本質(zhì)上都具有很好的卓越性--其中的每一種方式都有長處和短處，在“合適”的情況下，每一種都是可行的。