試論對國有企業經營者的激勵機制(一)

試論對國有企業經營者的激勵機制

關鍵詞：國有企業  經營者  激勵  機制

內容摘要：國有企業經營者對企業的興衰存亡起著決定性的作用，對其建立長期有效的激勵機制對我國社會經濟的發展至關重要，本文從我國國有企業經營者激勵機制的現狀及存在的問題、創新國有企業經營者選用機制和建立行之有效的國有企業經營者激勵機制三方面進行了論述，闡明了激勵機制應能夠科學地體現經營者勞動的特點、能夠充分地調動經營者積極性、能夠動態地調節經營者與所有者的利益關系的科學道理。合理有效的經營者薪酬激勵機制的構建是一個系統工程，它的基礎是科學的公司治理結構，它的保障系統是良好的外部環境，激勵機制的核心是以業績和市場確定薪酬水平，形成以基薪、獎金、效益薪金、福利、股權激勵以及精神激勵、職位激勵等多元化的結構。
 

 激勵是激發人的行為的心理過程，企業對經營者實行有效的激勵機制,能使他們實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而充分調動他們的積極性和創造性，因此,建立有效的激勵機制,不但能改變企業經營者的行為,還能使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。從總體上看，企業經營者激勵機制包括選拔任用方面的激勵、收入分配方面的激勵、培訓和個人事業發展方面的激勵。
 
 一、我國國有企業經營者激勵機制的現狀及存在的問題
 改革開放以來，國企改革的基本思路在實質上一直是在如何建立有效的激勵機制上作文章，無論是以政企分開為導向的承包制，還是以高層激勵為主的年薪制和經營者持股制，都是這一思路的體現。但迄今為止，我國國企中，尚未建立良性運轉的有效的激勵約束制度，導致國有企業委托代理關系內在動力機制的失靈。在這種情況下，委托代理關系是否有效，取決于代理人本身的道德覺悟的高低。而事實上，代理人首先是有限理性的經濟人，很難做到“義在利先”，因而國有企業大量存在著“保持中游現象”、“58、59現象”、“窮廟富方丈”等不正常現象。另外，激勵和約束機制的失靈，也導致了“在職消費”、“隱性收入”等畸形激勵的發展。
 近年來，一部分國有企業進行股份制改革，并建立了一套自己的經營者激勵制度，如年薪制、經營者持股制等，但沒有收到應有的效果。為什么呢？首先，我們來看一下年薪制。年薪制是以年度為計算單位決定經營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風險收入兩部分：①基本收入部分，主要是根據當地平均生活水平確定的，用于保障企業經營者基本生活需要的報酬。②風險收入，是根據一定的企業效益指標，對經營者的年度經營成果進行評價后，確定的經營者報酬。年薪制在一定程度上把經營者的收入與企業績效緊密聯系在一起，從而提高了經營者的工作積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一、在實際執行當中，往往基本薪金比例較大，而風險收入比例較小，達不到對經營者激勵的效果。第二、風險收入是以年度為單位的，造成經營者為追求短期利益，而犧牲企業的長期發展。
 再來看一下經營者持股制，理論上講，它可以在對經營者進行有效激勵的同時，也使經營者受到相應的約束。但它在我國當前的實施情況卻不如人意，我們來看一看目前國內國有上市企業的情況。
 第一，高級管理人員持股比例偏低，不能產生有效的激勵作用。我國上市公司高級管理人員平均持股約2萬股，占公司總股本比例為0．014％，這同《財富》雜志2005年公布的371家大公司董事會成員平均10.6%的持股比例相比，實在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高級管理人員的利益與股東的利益緊密地結合在一起。
 第二，高級管理人員持股制度，實際變成了一種福利制度。由于我國股票一級市場和二級市場存在巨大差價，高級管理人員持有公司的股份，幾乎不用付出努力就可以獲得利益，這對于年薪報酬較低的高級管理人員來說，是相當豐厚的。因而持股制度變成一種福利，從而導致股票剩余索取權產生的激勵效應蕩然無存。
 第三，我國上市公司經營者持股制度是作為內部職工持股的一個組成部分，并不是一項單獨的激勵制安排的，沒有獨立的目的和運行機制。這種持股僅是一種獎勵，是一種憑著職位就可以得到的，而不是憑借表現的一種獎勵；另外，它僅是一種針對過去的獎勵，一次性的，將來的表現再好也不可能再有。這樣的激勵機制是無法產生令人滿意的激勵效果。
 第四，國家法規規定，上市公司高級管理人員在任職期間不能通過二級市場買賣本公司股票。這樣公司管理人員持有公司股份除了通過公司初次發行，增發新股或配股時劃定保留股票外，沒有其他渠道可增加持股量。這實際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態。
 
 二、創新國有企業經營者選用機制
 經濟體制改革的實踐表明，推進國有企業改革，一個十分重要的環節是按照社會主義市場經濟的要求，在企業產權制度改革的基礎上，創新國有企業經營者的選任、激勵和監督機制。堅持黨管干部與按市場機制要求選拔任用干部相結合的原則，創建科學靈活的選任機制。
 1、更新用人觀念
 企業是在合法經營的前提下以追求利潤最大化為目標的經濟組織。企業經營者是配置企業生產要素、組織企業參與市場競爭、實現企業經濟效益的指揮者。在新形勢下，應按照市場經濟和不同企業對經營者素質的要求選配國有企業經營者，把經營管理企業的能力和業績作為選任經營者的主要依據之一。
 2、引入競爭機制。
 隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，國有企業經營者主要由上級任命的方式已越來越難以為繼。傳統方式不僅難以選拔出企業所需要的優秀人才，即便選拔出了優秀人才，也會因缺乏職位風險的壓力和在市場競爭中拼搏進取的動力而難以創造突出業績。因此，應改變單一的組織選配方式，遵循公開、平等、競爭、擇優的原則，針對不同企業的具體情況，通過組織推薦、公開招聘、民主選舉、競爭上崗等多種途徑選拔企業經營者，逐步形成企業經營者能上能下、能進能出和收入能升能降的選人用人機制。

 三、建立行之有效的國有企業經營者激勵機制
 以最大限度地調動國有企業經營者的積極性為目的，建立行之有效的激勵機制。在市場經濟條件下，有效的激勵機制是激發經營者創造突出業績的主要手段。多年來，我們在建立有效的國有企業激勵機制方面進行了積極探索，但從總體上看，仍存在對經營者激勵不足的問題。因此，應加快國有企業分配制度改革，建立與現代企業制度相適應的企業薪酬制度，以激發企業干部職工特別是高層經營管理人員的積極性和創造性。
 1、建立與現代企業制度相適應的國有企業薪酬制度
 有效激勵國有企業經營者，使其經營管理行為與企業發展和投資者利益相吻合，是建立激勵機制所追求的目標。發達國家的實踐證明，年薪制和股權制是對企業高層經營管理人員有效的激勵辦法。以年薪制和股權制為主要手段的激勵機制，可以使投資者與經營者形成更好的利益“捆綁”機制，在投資者與經營者之間建立制衡關系。但實行這種分配方式需要有一定的前提和條件，如較完備的人才市場，科學的業績評價體系，出資人要到位，經營者的薪酬必須由出資人或出資人代表來決定而不能由經營者自己決定，等等。

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