關于北京東隅酒店人力資源管理的研究(二)

      4. 培訓極度缺乏

東隅酒店的培訓很少。東隅酒店給到普通員工的培訓有：

1）入職培訓；

2）部門工作技能培訓；

3）廚房部和客房部的英語培訓；

      5. 非戰略性的人事變動

        非戰略性人事調動是指不合理、較為隨意的人事調動。

【案例】有位前臺的“開國元老”級員工，入職的時候是員工，5年的時候升到了前廳部值班經理的職位，在申請升職未成功后，申請內部調動到公關部任主任一職。這樣的調動考慮為了留住老員工，可提供給員工可發展性的工作機會。然2個月后，該員工覺得在公關部門工作并不是很得心應手提出離職，人力資源部為了留住員工，提出該員工是否還有考慮回到前廳部工作，該員工再三考慮后同意。后三個月后該員工離職了。這個案例中其實有幾點需要留意：①該員工提出調往公關部的時候的真是原因是因為個人發展還是前廳部門的升職無望？②該員工在公關部提出離職，聲稱是自己覺得不合適，那么公關部門在接受該員工之前，是否有面試和衡量呢？③該員工在公關部提出離職后，酒店是否有考慮過該員工的忠誠度，從而考慮此事件會帶出的影響？④該員工在返回前廳部后，不日又離職，那么酒店如何平衡此事件給其他員工帶去的負面影響？

      5. 人員缺失導致的超負荷工作量（人力資源部力量薄弱，工作量繁重）

        酒店人員并非時時都保持滿編的狀態，有職位空缺的時候很正常。但是一個職位空缺時間太久，或同一個職位缺少太多人，就會其他員工帶來額外的工作量。在員工缺乏歸屬感，沒有物質補貼，遲遲沒有招來人的時候，這樣的情況往往會導致在職的人員及其不穩定的情緒，很容易在此時失去員工。

        每個部門人員缺失的時候，都會造成很嚴重的后果。對客部門可能導致對客服務質量下降，從而導致標準流失，久而久之，新到的員工會覺得學不到東西；員工身體健康情況，東隅酒店曾在這樣的情況下有發生客房部員工背部受傷去醫院救治；以及員工精神上的疲憊等，這些嚴重的后果都是員工離職的導火線。

三、東隅酒店人力資源現存問題的解決方案

（一）建立可持續性發展的用人制度和招聘體系

      1. 內部員工推薦—口口相傳

現今使用率最高的酒店招聘平臺便是《最佳東方》，酒店可通過此平臺推出最新的職位空缺，從而吸引求職者前來投簡問職。在這個大數據的時代，信息傳遞非常之快，但是最可靠的信息來源往往是從好友或者可靠的人口中傳出，所以鼓勵內部員工推薦應聘者是非常有效且較為可靠的招聘方式之一。

      2. 縮短試用期

        根據勞動法相關規定，企業與雇員簽訂3年的勞動合同試用期為3至6個月。我建議可以將使用期縮減為3個月，員工在勞動合同簽訂起的3個月后做試用期評估。

      3. 鼓勵實習生轉正

        實習生在酒店扮演著十分重要的角色。實習生有著強烈的學習欲望，他們帶著對工作的好奇、探索懵懂開始他們的實習生涯。實習生雖然缺乏實操經驗，但是他們的學習態度已經認真的態度，足可以掩蓋他們的經驗缺乏。所以部門這邊要很有策略性的制定實習生學習計劃，讓他們“學有所成”，以致于他們愿意在實習后轉正。

（二）可持續性培養酒店人才

      1. 部門制定員工的學習計劃

        作為一個普通的員工，很希望入職之后，有明確的目標及方向。建議在員工入職的時候就會有一個“行程表”。此行程表可明確提列該員工在相應的

職位在入職的第一周、第二周、第三周，甚至第幾天要完成的學習或者熟悉的項目。使得員工入職后不至于迷茫，使得新員工的培訓進行得很有條理。使用該方法培訓員工，不僅可以使得新員工很有目的性，當員工完成每一項的時候他們就會有成就感，這樣對于新員工日后工作自信心的建立也是十分有幫助的。另外此方法還有另外一個好處就是，使得部門的老員工每一位都有可能成為這位新員工的老師，建立并培養每個人的傳授經驗的能力和技能。如此，帶新員工的話，就算經理不在，副經理不在，有這些大綱的話，主管或者某一位老員工誰都可以帶領新員工，使得工作更有效率。

      2. 聯動所有部門一起推進企業文化價值觀的傳播

        所謂企業文化的傳播并非靠人力資源部一個部門可以完成的。各個部門都是企業文化的承載和傳播者。所以對于企業文化在工作中的深度滲入是每位“老”員工的職責。        

      3. 提供并建立可實施性個人發展體制

        第一點的時候我們提到制定員工的個人學習計劃，那么每個人都是不同的，所以我們在員工個人發展計劃這一點上很是需要下功夫（要想留住人）。每個人的理解力、執行力、溝通能力、決斷力以及領導力都有不同程度的差異。我們要針對不同人的不同“野心”為其制定不同的職業生涯之路。那么此項任務的首重之中既是要對員工要有很深刻細致的了解。

每個人的學習能力、眼見以及個人的職業規劃是不同的。同樣的起跑線，不同的人進度會是不一樣的。建議人力資源部可以幫助不同層次需要的人制定對應的個人發展計劃。

      4. 提供不同城市的競爭性發展

        太古在地產、航空、飲料、海洋服務和貿易及實業方面很強大，但在酒店方面確是“初生牛犢”。建議提高各個姐妹酒店之間的的人才交流。現在太古姐妹酒店之間的職位調動或者發展機會相較于凱悅、萬豪等很多成熟酒店集團都會比較稀少。

      5. 每個人都是領導者

        每個人都是領導者，至少你領導著自己。給員工適當的做決定的范圍以及權力，并鍛煉其決斷力以及承擔責任的能力。給員工機會讓他們牽頭來做一些任務（從小到大），在其完成任務的過程中一定會遇到問題，鼓勵員工自己想辦法解決，適當從旁邊給予鼓勵和方向。使其享受工作帶來的成就感，漸漸地訓練“領導者”。

四、綜述

   

酒店行業是以人為中心的行業，或酒店客人，或酒店員工。酒店行業的發展速度不容小覷，酒店人才可謂是供不應求。酒店是服務行業，在用人方面，對員工的服務意識、靈活性，以至于情商都有一定的要求。我們希望酒店行業可以一直走向高處，酒店那么多部門，那么多員工，員工的素質、服務技能以及管理成為重中之重。那么如何吸引優秀的人才進入酒店行業，如何說服他們一直留在酒店行業，以至于如何管理他們使他們能夠自發地并且持續性地為酒店行業帶來益處，是現今各個酒店人力資源都在面對的問題和挑戰，如此，此問題便上升為行業問題，又或許是社會問題。所以在解決人力資源管理這個問題上沒有人孤軍奮戰，但每個人都可以盡其所能，為酒店行業人力資源的管理貢獻綿薄之力。

提到酒店人們的反應都是不一樣的，或是低眼相看，或是羨慕不已；但是作為酒店人，我們必須明白在這個大數據的時代，大家都想要“quick money”或者“quick promotion”，但是致力于培養長久持續性地酒店性人才確是一條很長遠并且不是那么光明的曲折道路。在人才培養這條路上，我們需要有寬廣的胸襟，致力于人才培養，不拘于其未來會不會一直在本酒店服務，我們只為了人才的培養。

五、鳴謝

特別感謝周潔紅老師的悉心專業的指導，以及所付出的時間和耐心；并且給予的非常有建立性的建議，使得此論文的架構更加完成具有邏輯性，使得切入點細節化十分容易展開。

六、參考文獻

[1] 《中華人民共和國勞動法》[P]：1994年7月5日第八屆全國人民代表大會常務委員會第八次通過，1994年7月5日修訂，1995年1月1日施行。

[2] 《人力資源的招聘與甄選》[M]作者：徐世勇，陳偉娜；北京交通大學出版社；清華大學出版社；2008年7月出版；

[3] 《HR+三支柱：人力資源管理轉型升級與實踐創新》[M]作者：馬海剛，彭劍鋒，西楠；中國人民大學出版社，2017年6月出版；

[4] 《阿里巴巴人力資源管理》[M]作者：陳偉；古吳軒出版社；2017年8月出版；