淺析企業在銷售管理中存在的問題與對策(二)

    在工作環境中，基層永遠占據銷售團隊的最前端，所以基層往往是高層指令的接受者，雖然在天鑫洋公司工作中基層收到的外部壓力最大，但是常年如此，基層已經研究出了自己獨有的生存方案。在現實生活中，雖然銷售數量是死的，但是銷售方案是活的，雖然銷售目標不可控制，但是我們可以控制銷售過程。為了能夠得到低付出、高產出的銷售過程，天鑫洋公司銷售基層采取了兩種迥然不同的做法，他們是根據客戶而選擇方案的，如果是既注重質量又重視價格的客戶，在質量沒有問題的前提下，還能順利拿到訂單，那么首先應該考慮的是客戶的心理想法，客戶往往希望自己可以拿到較好的利潤報價，我們可以將中等利潤報價介紹給他們以滿足他們心理上的需要，這樣不僅可以節約談判的時問和精力成本，還可以保證獲得訂單。如果在沒有完成銷售目標的情況下，我們也可以降低天鑫洋公司的規定價格出售，只要能夠協住好客戶與中層的議價，但是這不是一個長久之計，那些為了盡快拿到訂單的基層銷售人員，他們從來不考慮自身問題，而是想出種種理由來說服主管較低報價，從而獲得更多的訂單，如果銷售基層的服務質量不提高，而是一味地讓公司做出退讓，那么天鑫洋公司不僅利潤越來越薄，還會使其陷入不斷被降價的壞風氣中，所以銷售基層對企業來說是非常重要的。

    為了根治其誤區，調查人員發現了天鑫洋公司誤區產生的原因是（1）對目標管理認識上的誤區（2）對目標管理執行上的誤區，而這兩個誤區是認識上的錯誤，根據德魯克的管理理念，那么我們首先就要考慮到目標管理中人的因素，因為德魯克的管理思想是以人為中心的，在一些企業中，高層管理者往往會忽視人的積極性，如果不能將人的積極性得到充分的利用，那么將得到消極的影響。基層工作者是公司的主要人物，如若他們不能享受到工作的樂趣，就會缺乏安全感，使自己處于緊張的狀態，不能全身心投入到工作中，就會漸漸產生應付工作，嚴重的還會出現弄虛作假、虛報瞞報等現象，目標管理就不復存在，正因為執行誤區是認識誤區導致偏差產生的，所以執行誤區比認識誤區更加的嚴重，高層管理者只關注銷售目標，總是為基層銷售者制定一些遙不可及的目標，是他們改變了執行人，并且忽視了執行人，最終將公司至于不可控制的局面，總而言之，還是涉及到銷售目標管理問題。

三、天鑫洋公司銷售管理提升的解決對策

（一）綜合評估，掌控全局

我們將促進企業和目標顧客建立并保持互利關系等營銷管理能力稱之為市場營銷環境，市場營銷環境有各種各樣的角色和力量，總體來說可分為宏觀環境和微觀環境，兩者互相影響，微觀環境隨宏觀環境的變化而變化，而宏觀環境卻在某種程度上受到微觀環境的反作用。天鑫洋公司不僅要時刻關注國內經濟變化，更要放眼于世界，不僅如此企業內外營銷環境的制定是以年銷售為目標，所以綜合分析宏觀營銷環境對企業來說至關重要，國家的經濟發展與經濟的全球化存在相互依存的關系，所以企業要有能好的發展，就必須把握住要想使企業的銷售目標更加的具有前瞻性和創新性。這就需要我們隨時關注這些形式多樣的行業走勢和變化多端的經濟態勢。如果我們不能做到及時更新將會給我們的企業帶來很大的麻煩，帶來很多不利的影響和一些決策的失誤。

（二）目標總匯，有效溝通

    兩大數據來源和3個層次人員是制定銷售的主要目標。不僅要參考以往銷售數量和銷售額，還要參考潛在客戶的預測銷售數量和銷售額。3個層次各自所擔負職在銷售目標匯總執行過程中取向是不同的。銷售目標匯總執行過程中變為”討價還價”是因為基層人員為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，而中高層則往往層層加碼，抬高定額。為此上下協商，反復溝通，以克服分工帶來的沖突和差異，促進組織目標的整合，消除子目標的內在弊端是“目標總匯”過程中的核心觀念。可以采用以下方法:(1)發動天鑫洋公司基層銷售人員積極參與目標總匯過程，進行自下而上的溝通;(2)導師式領導，既要學會教，更要能夠激勵天鑫洋公司基層突破自我，做到更好。這兩種方法幫助銷售團隊建立相互信任關系，消除思想意識隔閡，有助于高層和中層獲得準確的銷售預測數據，從而使整個隊伍獲得思想和行為上一致，有效地完成目標總匯過程，制定出有價值和實際意義的銷售目標。

（三）目標分解，具體明晰

    我們可以將自己多制定的目標分解，然后逐一分化，把天鑫洋公司年銷售目標按照縱向和橫向進行目標細分，合理安排給每一個執行的部門，每一次的劃分都必須達到合理有效，而不是任務的堆積，每個管理階層與客戶之間有明確的溝通方式，并且交流十分的暢通，因此，有效提高了計劃的可執行行，是總目標可以在有限的期限內更好的完成。除天鑫洋公司的高層合理分配管理部門的員工，每一個人都有各自的任務，但同時任務又不會造成員工很大的心理壓力，而是在有限的人數、時間內，做到最科學的人員分配，盡可能的避免銷售目標的執行出現上半年懈怠、下半年急迫的窘迫情況。

（四）目標跟蹤，注重質量

    建立銷售人員和客戶之間的良好關系是在銷售目標實施過程中至關重要的，這可以在生產過程中更加有效合理的分配任務，完成最終的目標。我們形象的將中間階層比作車間主任，而生產者就是基層人員，雖然現在的安排情況與過去傳統的方式不太一樣，但是在不斷的實驗、改正、發展過程中確實收獲了不小的價值。我們利用PDCA可以更加有效的解決在銷售過程中出現的問題，當我們先制定了目標，之后可以在有目標的基礎上進一步的分布實施，并且定期的進行檢核，分析檢查結果，對出現的問題或者其他情況有一個更好的解決，如果有些問題不能盡快的得到優化解決，我們可以將其交給下一個PDCA去執行，也節省了大量的時間，為總目標的完成爭取時間。我們銷售中層的任務是跟蹤目標客戶，對其提出的問題或者臨時發生的狀況有一個合理的解決，將重心放在客戶的需求上，其次才是觀察銷售數據的變化。而基層要聽從高層、中層的安排，在分配中聽從指令，根據所召開的銷售會議，對基層的銷售目標再做進一步的改進，多方配合，多重檢查，可以進而有序的進行，從而使避免了重結果輕過程的現象發生。中層和基層之間的配合問題，需要注重下面的幾個要求：一、減少消費費用的開支；二、銷售團隊之間密切配合，取長補短，共同解決客戶需求方面的問題；三、多交流、多溝通、學會站在其他人的角度考慮事情的發展，學會統籌發展，共同進步；四、目標一致，團隊間相互鼓勵、互幫互助。通過PDCA循環不斷的改進銷售目標的實施過程，我們相信。我們可以將這種服務流程更好的應用發展下去，與客戶之間達成一種良性發展。

（五）目標評估，公正合理

    目標評估不僅可以良好的評估之前階段的生產狀況，也可以有效的對后一階段的生產起到幫助作用。要想良好的進行目標評估工作，這就需要我們建立一個科學有效的績效評估系統。天鑫洋公司也可考慮將非財務數據和銷售質量和銷售數量也納入到績效評估系統之中，這就能幫助公司員工在關注公司長短期利益的同時，避免員工為了追求完成任務而做出的只重視量而忽略質的銷售行為。除此之外，公司還要把激勵機制與績效評估系統結合到一起，讓員工有工作的積極性，順便也能為員工帶來獎勵。最重要的就是績效評估制度的實行，一個在完美的制度一定要好好落實，不然也是白費。綜上所述，公司建立合理的規定制度，對員工的銷售方式和以后長久的業績發展都有較大的幫助。就舉個前文中公司的例子，為了讓公司能夠長久的發展，管理者建立了原先公司的特色的帶有客戶滿意度的績效評估系統。一方面，公司在年初以書面形式告知銷售人員的年度目標，另一方面，公司也兌現去年的承諾，兌現鼓勵機制，是的公司的銷售額上升的同時，毛利潤也有著顯著的提升。

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