關于某企業薪酬設計研究(一)

中文摘要

隨著經濟全球化到來和市場經濟的深入發展，中小企業在國民經濟中的比例越來越大，在國民經濟中的地位也越來越重要，然而它們在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業的進一步發展，本文首先分析了薪酬管理的相關概念及理論進行了論述，然后對其中的一些常見問題及產生原因進行了一些分析，并就此提出一些對策，希望對中小企業發展起到一定的指導和幫助。

關鍵詞：中小企業;    薪酬;    對策;

1 引言

市場經濟中,企業間的競爭無處不在，而企業競爭的焦點就是人才。企業能否吸引人才、激勵人才和留住人才,是決定企業能否生存和發展的關鍵。據資料顯示：20世紀90年代，美國IBM公司每年在員工培訓與開發上花費達9億美元，這一數額占公司總額的3.1%。美國聯邦快遞公司每年花費2.25億美元用于員工的培訓與開發，這一費用占公司總開支的3%。美國GE公司的員工培訓費用更是達到了公司總額的3.6%。法國政府要求有100名員工以上的企業將工資總額的1.5%用于員工的培訓與開發，或者把這一額度與實際花費之間的差價設為培訓與開發基金。英國企業的員工培訓與開發費用為總工資的3%，要求2000名以上的企業這一比例要達到5%。從這一組組的數據中，你會發現跨國公司對人才異常重視。而企業人才問題的重點又在于薪酬管理體系。合理有效的薪酬管理體系,能夠幫助企業網羅人才、激勵人才,保證企業持續、健康、快速地發展,對提升企業競爭力具有重要的作用。

2 薪酬管理相關概述

2.1薪酬的相關概念

現代社會，人們將薪酬視為個人隱私，將薪酬管理視為企業的商業機密，這在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。那么，究竟何謂薪酬？何謂薪酬管理呢？國際上，有關薪酬和薪酬管理的概念很多，下面，我們僅介紹一下其主流定義。

在國外，一般認為薪酬是員工通過勞動所獲得的內部獎勵和外部獎勵，內部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態；而外部薪酬既包括物質獎勵又包括非物質獎勵。在國內，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權等形式。　那么，何謂薪酬管理呢？所謂薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。內容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構等內容。

2.2 薪酬相關理論

赫茲伯格的雙因素理論：薪酬的激勵作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根據赫茲伯格的雙因素理論，對人的激勵因素可分成保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不能產生不滿意，而激勵因素則直接讓人產生滿意。高薪酬就屬于保健因素，因而高薪酬會保證讓員工不會產生不滿意，但是并不能必然導致員工滿意。這一理論和現象也符合邊際效用遞減理論，隨著員工薪抽水平的提高，員工增加的邊際效用卻是遞減的。因而，在制定經理人和員工基本薪酬的時候，要綜合考慮多方面的因素，保證保健因素和激勵因素的最佳組合，調動員工的積極性，提高企業生產率，從而實現企業和個人的雙贏。

分享經濟理論：分享經濟理論是經濟學家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認為資本主義經濟的弊端不是在生產，而是在于分配制度的不合理，特別是雇員報酬分配制度不合理。分享工資制度主張雇員工資與企業利潤掛鉤，因為當企業利潤減少時，雇員工資不變，工資水平則下降；而且隨著工人規模的增加，工資繼續下降，即單位勞動成本隨就業量增加而下降，邊際勞動成本低于平均勞動成本。因此，實行利潤分享的企業傾向于多雇傭工人，從而穩定就業，減少失業。但是這一理論最致命的弱點是企業為了留住工人就必須支付等于或高于其他企業同級工人的工資，否則企業沒有能力追加雇傭量或保留住已有的工人。我國現有企業的工資制度，實際上考慮了工資與企業效益之間的關系；一些企業在實行股份制的過程中，采取工人入股，或者以本企業股份支付員工收入和福利的做法，在某種意義上，也是這一理論的運用。

當然，企業薪酬管理方面的理論還有很多，在此我們就不一一列舉了。下面我們來談一下薪酬管理所面臨的問題。

3中小企業薪酬管理面臨的問題

3.1薪酬設計缺乏戰略思考

企業在進行薪酬設計的過程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。

薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那么，什么是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

3.2薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。

其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規模近百萬的制造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。

再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常干的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網絡公司，為了使財務報表好看，甚至采取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿后，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。

根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表1）。

表1固定薪酬所占薪酬總數比例

固定薪酬所占薪酬總數的比例