H集團員工激勵機制的分析(三)

從當前的情況來看，由于受計劃經濟思維慣性的影響，激勵制度不完善，激勵方法單一，缺乏激勵技巧，忽視員工需求，激勵機制缺乏活力；企業在激勵機制及分配結構上缺乏，員工活力沒有充分發揮，嚴重制約了企業的發展。表現在不同崗位所從事工作的復雜性、重要性及難度存在較大的差異，但在薪酬上沒有太多區別，致使一些人事重要崗位的員工積極性減退，工作動力不足；企業缺乏領導與員工， 員工與員工之間的溝通機制，由于員工得不到對自己行為評價的反饋，精神上 得不到滿足，工作的激情衰減很快。

3.2.2  激勵措施的無差別化 削弱員工積極性

在對員工進行激勵時，存在企業價值分配不當的問題，并沒有對員工的需要進行分析， “一刀切”地對所有人采用相同的激勵手段。H集團最基本的獎金激勵是以行政級別、技術職稱、崗位等級為標準，無論你在哪個崗位，只要行政級別（技術職稱、崗位等級）相同，不論貢獻大小，獎金系數一樣。如各部門的職責不同所承擔的風險和勞動強度也就不同，但同級別的管理人員保持一致。這就容易造成不同層面員工的心理不平衡，從而影響其工作的積極性、主動性和創造性。此外，銷售人員的薪酬與其它人員的計算方法一致，并未與其業績緊密結合起來，大大削弱了銷售隊伍的積極性。

3.2.3 忽視了員工長期的成長發展

當前企業的職能具有雙重性，一是工作場所，體現社會責任； 二是員工發展和實現價值的平臺。然而企業因工作前景的不確定性等因素導致員工在職業發展方面帶來了巨大的壓力[6]。大部分人表示在工作中也很少有晉升的機會，公司領導層沒有人談及和鼓勵員工的發展，感覺壓力很大。目前只考慮了短期的員工激勵，同外資企業較多采用的年薪、技術入股、期權等多樣化、復合式的激勵手段相比，難以滿足對員工進行中長期的激勵，造成經營行為短期化、技術創新動力不足。

四、針對H集團的激勵機制的改進建議

建議改進的激勵機制方法 

1.績效激勵

建議調整薪酬由基薪、崗位工資（營銷補貼、技術補貼）和績效薪三部分組成。實行崗位決定職級，能力決定檔次，業績決定發放員工薪酬待遇與崗位職責、工作技能、實際貢獻緊密掛鉤，突出向業績顯著的優秀人才和責任重大的關鍵崗位傾斜，實現崗位責任、技能水平、創效貢獻和利益分配相統一。

績效薪與經營創效和管理效能緊密掛鉤，是對員工勞動成果追加的勞動報酬，在年度考核的基礎上確定。年度效益薪嚴格依據年度經濟效益完成情況，本崗位履職情況及履職測評結果確定。營銷人員含公司副總以上人員績效薪原則按銷售收入提成確定。銷售收入提成兌現的前提是銷售價格不低于公司確定的銷售產品底線銷售價格、實現銷售后按計劃落實回款。計提比例按公司規定執行。

2.精神激勵

(1)目標激勵。好的目標可以使員工更勤奮更專注更成功[10]，通過定崗定編，制定出每個崗位的任職標準，并按照此標準為每一位員工設定了工作目標，并且責任到人。

(2)榜樣激勵。為體現集團公司及個人的優秀業績，每年可以從集團及下屬公司在已完成并施工的設計項目中，評選出優秀項目向上一級部門進行申報并給予獎勵。

(3)考核激勵。設置總經理獎勵基金及專項獎勵，由總經理辦公會在經營年度末決定對做出突出貢獻的部門或個人給予獎勵。每年對員工進行考核。考核以民主測評和綜合評價的方式進行。考核結果為"優秀"、"合格"、"不合格"三個等次。"優秀"等次員工比例不超過本單位員工總數的10%。考核結果與員工的年度獎勵掛鉤。員工年度綜合考核評價結果為"優秀"的，除享受規定的年度獎勵外，由總經理給予特別獎勵。年度考核結果為"合格"的，在不低于本人去年收入水平的基礎上，享受與集團當年收益水平同步增長的年度獎勵。年度考核結果為"不合格"的，取消年度獎勵。可作為員工培訓發展、職業規劃的基礎，并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。

(4)機會激勵。當員工獲得了上一級職務、職稱、職級等，則可獲得接受教育、培訓與出國考察的機會而受到的激勵。在一定程度上，這激勵表明了企業對員工能力與工作績效的肯定。

（5）股權激勵。現在正職國企混合所有制改革時期，堅持以崗定股，實行員工股權激勵方案，建立健全激勵約束長效機制，符合條件的員工可以自愿入股，與企業共享改革發展成果，共擔市場競爭風險，實現集團管理制度、分配制度、乃至企業文化的制度創新。

3.培訓激勵

H集團在現有新員工培訓、在崗和待崗員工培訓的基礎上，增加綜合能力提升培訓，包括進修培訓、專項培訓、參加社會上各種學術講座、公開課或學術活動等。

以上是對H集團人才激勵及績效管理體系的一些理解和認識，建議集團在積極吸納優秀人才的同時，應注重員工個人職業生涯的發展，要為員工設計管理崗位系列和專業職務系列及技術職業路線多通道，以適應不同人才的追求與成長。集團的發展必然會給員工個人發展帶來機會，同時，員工個人的發展也會促進集團更好的發展，實現雙贏的局面。