H集團(tuán)員工激勵機制的分析(二)

1.調(diào)動員工工作積極性，企業(yè)最關(guān)心的是績效！

企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。 激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。

2.挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量 

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出 20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮 80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。 

3.提高員工素質(zhì)，加強組織凝聚力 

發(fā)揮人才管理激勵作用，通過進(jìn)行知識激勵、培訓(xùn)激勵、教育激勵，不斷促使職工素質(zhì)提高。在提高人員素質(zhì)方面，培訓(xùn)激勵可達(dá)到既滿足員工的自我實現(xiàn)需要，又可極大地調(diào)動廣大人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，加強組織的凝聚力。調(diào)查表明：許多員工都認(rèn)為繼續(xù)教育與培訓(xùn)是單位為他們提供的最好獎勵，因為這關(guān)系到他們的未來發(fā)展和個人價值的實現(xiàn)。實踐證明，知識激勵是人才管理的一個重要原則。培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)教育激勵，可以提高員工素質(zhì)和實現(xiàn)目標(biāo)的能力，增強其自我激勵的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。

二、H集團(tuán)簡介與集團(tuán)現(xiàn)有激勵機制的現(xiàn)狀

H集團(tuán)是1995年經(jīng)某市委、市政府批準(zhǔn)組建，2000年首批由某市政府國資委直接監(jiān)管的大型國有企業(yè)，擁有全資、控股和參股企業(yè)24家。

H集團(tuán)為貫徹"效益優(yōu)先，兼顧公平"原則，建立員工個人收入與企業(yè)效益和個人績效緊密掛鉤的激勵和約束機制，真正發(fā)揮工資分配的激勵和調(diào)控作用，制定了職級薪酬管理辦法。按照以需設(shè)崗，以崗定薪，崗變薪變，績變薪變的原則，設(shè)置崗位級別及工資等級，建立與崗位聘任制度相配套的薪酬制度，適度拉開不同職級、不同崗位之間的收入差距，激發(fā)員工積極性，體現(xiàn)公平競爭。

H集團(tuán)員工薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)

H集團(tuán)員工薪酬由基薪、崗位工資（營銷補貼、技術(shù)補貼）這兩部分組成。

基薪即基本工資。基本工資是集團(tuán)為保障在崗正式員工基本生活的月薪收入，按照本市當(dāng)年最低工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。每年7月按當(dāng)年調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)提高。

崗位工資是在崗員工依據(jù)確定的崗位工資等級系數(shù)享有的月薪收入。崗位工資等級系數(shù)考慮員工承擔(dān)的崗位職責(zé)、工作年限、月獎確定。特殊人才不受系數(shù)約定。

三、H集團(tuán)激勵機制的存在問題及成因分析

3.1  H集團(tuán)激勵機制的現(xiàn)狀分析

目前H集團(tuán)基本上采用的是傳統(tǒng)的以薪酬工資為主的激勵方法。 無論是等級工資制，還是崗位技能工資制，都是在長期計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的內(nèi)部分配關(guān)系，還是“看學(xué)歷、熬年頭”的方式，這與市場機制脫節(jié)，不能有效地發(fā)揮激勵作用，難以真正吸引和留住人才，沒有形成與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部激勵機制和競爭機制。

3.2  H集團(tuán)激勵機制的存在的問題

3.2.1激勵方式單一 忽略員工需求