淺談人力資源開發的局限性(一)

 人力資源開發的局限性
　[摘要] 眾所周知，現代組織無不由物力資源、財力資源和人力資源三大資源構成。在這三大資源中，唯有人力資源是具有主觀能動性的，可開發再生的資源。因此，確定以人力資源開發為適應環境變化、增進組織效益的發展戰略，是現代組織明智的選擇。 但是大部分企業還沒有認識到自己企業在人力資源開發上存在的局限性。以下淺談一下人力資源的局限性。

[關鍵詞]  人力資源開發  

人力資源與其他資源一樣具有有限性，因而人力資源的重點在于開發，在企業發展過程中，越來越多的企業開始重視人力資源的開發，并把培訓作為一項重要的工作來做，但在實施的過程中存在諸多局限，遠遠不能滿足、適應企業發展的需要。
這種人力資源開發方式上的局限性主要表現在以下幾個方面：
 一、雇傭不恰當的人來工作 　　中國企業大部分實行品位分類，即劃分為干部和工人，這是傳統的干部身份管理的體現。現在，中國企業正在經歷從干部身份管理走向人事管理。人事管理中最重要的問題是強調人和事的匹配。在中國，企業和非盈利組織人和事不匹配的問題非常的嚴重，比如醫院現在在探討怎么選拔更好的院長。在中國的大學是什么樣的人能夠做校長？目前，中國缺乏大量合格、優秀的職業經理人。管理是不是一個職業，這在北美二三十年代及第二次世界大戰中已有廣泛的討論，但在中國沒被重視起來。
　二、不合理的激勵機制
　激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業績而實現企業目標。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業績效提高的方式來滿足員工需要，企業要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。 　　此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。 　　　企業采用物質激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業花了錢卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現，有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任；有些企業某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業內部的混亂。
　 三、人力資源的開發不夠
企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像發達國家企業那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。 　四、人員配置不科學，管理混亂

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