人力資源管理與激勵

人力資源管理與激勵
[摘 要]人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，本文著重從激勵的概念以及激勵理論對人力資源的啟示，來論述激勵機制在企業管理中的作用，在企業中的建立及運用，從而調動員工的積極性和創造性，推動企業健康發展。
 [關鍵詞] 人力資源；激勵理論；激勵機制 
  隨著知識經濟的發展，人力資源特別是高素質人才在企業中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質資源。而激勵是人力資源管理的重要內容。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，運用好激勵機制也就成為企業面臨的一個十分重要的問題。      激勵的方式     下面討論一下具體的激勵方式，主要有目標激勵，期望激勵，責任激勵，危機激勵，獎勵激勵。1、目標激勵。   目標激勵可以包括成就激勵，自我實現激勵，或者前景激勵。目標是一種刺激，合適的目標能誘發人的動機，進而促使達成目標。   人的動機來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業的目標與個人的需要統一起來。即目標的設置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現它，這就是一個成功的目標。一個很好的辦法是讓員工參與到目標的制定過程中去。這樣他們就會以一種主人公的，積極的態度來向目標努力，目標真地實現了，他們就會有一種成就感，一種莫大的心理滿足。假使只是一味給他們灌輸愿景而不給他們機會去提意見或者進行批評，他們很可能不愿接受甚至反對你的規劃，而一旦有了他們自己的參與，他們就會有一種強烈的主體意識。   從這個意義上說目標激勵的本質就是自我實現激勵，成就激勵。對一個渴望自我實現成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰性的目標，將會產生強大的驅動力。   被稱為中國CEO第一人的海爾總裁張瑞敏曾說：“你能夠翻多大筋斗，我就給你搭建多大的舞臺。”創造欲望得到滿足的激勵，在公平條件下參與競爭的歡愉，個人價值受到承認的幸福。使海爾人為企業拼盡全力而無怨無悔。這是這樣一種激勵成就了海爾中國第一品牌的盛譽。   所以，要充分發掘員工的潛力，就得激起他們成就的欲望，給他們以發展的環境，將他們的個人目標與公司的業績目標聯系起來，這樣才能從內部發動他們。2、期望激勵。   這里講的期望是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。   人都是渴望認同渴望得到別人的尊敬的。如果人們知道我們對他們有很好的期盼，大部分情況是，他們會盡全力去符合我們的期盼，如果我們總是期盼最差的，他們的表現就會真的令人失望。   心理學家曾做過一個實驗。挑選一批兒童送給一位教師培養，告訴老師這是一批超常兒童。老師就以高于正常兒童的標準來培養他們，最后這批兒童平均起來真的取得了超出一般水平的成就。事實上，這批兒童不過是從一批正常兒童中隨機抽選出來的，并非超常群體。這就直接驗證了皮格馬力翁效應。   在要求員工時，管理者的期望應略高于員工表現出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰性，激發員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認可，從而充分發揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。相反，若是大材小用，則會傳達出消極的信息。實質上是一種負激勵。有實驗就發現，看大門，本科生比不上初中生。所以管理者對員工的期許是一種關鍵的激勵方法。3、責任激勵。   員工既然來到公司，承擔一份工作就對公司，對自己承擔了一份責任，這是員工在進公司之初，管理者就應該向他們傳達的信息。否則公司就是一盤散沙，公司將沒有任何凝聚力。   向員工灌輸責任的重要性，那么責任就是對員工的激勵。每名員工都要盡量完成自己的職責。   歐萊雅是一家高度全球化的500強企業。每一名歐萊雅員工都擁有自己的責任，這種責任本身就是在為員工承擔更大的責任——成為領導者做準備。不論何種級別的崗位，責任就是對員工的激勵，員工是責任的支配者與承諾者。這就是歐萊雅的：“崗位責任激勵”。   員工對每天所做的工作，每天所承擔的責任就是對員工最好的訓練。員工要以一種負責任的態度來對待自己的工作。在崗位上遇到的挑戰都要員工用“詩人”般的智慧和“農民”般的勤勞去解決，通過工作激發員工的個性智慧，促使他們的成功。   責任激勵的實施需要員工有較高的素質，也要以公司有公開透明的管理制度，充分的個人發展空間做基礎。4、危機激勵   危機激勵，又可稱為競爭激勵。在現代市場經濟條件下，優勝劣汰，適者生存是鐵打的規律。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業都必須力爭上游，否則就只有死路一條。事實上30年前的世界500強企業有三分之一都已經銷聲匿跡。現代企業的平均壽命只有40歲，比人的還短，足見競爭之激烈   挪威沿海盛產沙丁魚，但由于沙丁魚生活在深海，漁民打漁歸來往往要兩三天時間才能到，而這些沙丁魚大部分都已在歸途中死掉了。使漁民蒙受了不小的損失。后來就有人在魚池中放上幾條鯰魚，這樣由于鯰魚的威脅，沙丁魚動了起來，結果到岸后大部分沙丁魚還是鮮活亂跳的。這就是著名的鯰魚效應。   鯰魚效應實際上是一種危機激勵效應，只有引入競爭，承認競爭，敢于競爭，并用競爭去激勵自己的員工，才能使企業活力四射，永葆生機。5、獎勵激勵   以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態下，僅能發揮潛力的10%-30%，在物質獎勵作用下，能發揮自身潛力的50%-80%，在適當的精神激勵下，可發揮潛能的80%-100%。   實施獎勵時有以下幾點要注意：a.獎勵要公平   公平是獎勵的第一要素。人們總是要將自己所做的貢獻和所得的報酬和一個自己條件相當的人做比較，如果這兩者相當，雙方都會有公平感，否則，即使獎勵很重，仍會引起不滿。最后一課的案例中，小劉和小李的案例就是一個明顯的有失公平的獎勵，這令小劉的積極性受到很大打擊。b.獎勵要及時   獎勵若不及時，會讓人有接受空頭支票的感覺。在等待獎勵的時間里，員工會表現的焦躁不安，工作積極性受到明顯影響。唐代著名政治家柳宗元有言：“賞務速而后有勸。”意思就是，獎賞只有及時實現，才能達到勉勵的效果。c.物質獎勵精神獎勵并重，按需激勵。   管理者應根據不同人的性格和需求特點來進行因人而異的獎勵。馬斯洛的需要層次理論指出，不同人群的主要需求是不同的。d.獎勵要不拘一格   單一的獎勵的效果會越來越低，到某個時候會喪失激勵作用。這實際上體現了赫茲伯格的雙因素激勵理論，即一成不變的激勵因素會慢慢轉化為保健因素。當某種獎勵變成保健因素后，要想再取消這種獎勵就會受到較大的阻力。一般激勵往往起不到長期效果。海爾公司就找到了克服這個頑癥的方法。海爾鼓勵員工有所創新，當員工有所創造時，海爾除了給予物質獎勵外，還會以發明人的名字來命名他們的創造。所以在海爾你會經常遇到諸如“啟明焊槍”，“曉鈴扳手”，“云燕鏡子”，等以員工名字命名的小發明。這就會使員工對自己的創造設計有一種主人翁式的擁有感和自豪感，他們工作也就更起勁了。e.防止馬太效應式的獎勵   這個提法來源與圣經《舊約.馬太福音》，意思是凡是占有多的，還要給他更多，讓他有余；占有少的，連他的所有也要奪回來。這就是“馬太效應”的由來。馬太效應已經成為一種社會心理習慣，對已經擁有榮譽的人，社會給以的榮譽，頭銜，職位會越來越多，以至這些人整天忙于應酬，影響了工作；而對尚未成名的人來說，經歷千辛萬苦創造出來的成果卻無人問津。在獎勵中若有馬太效應，則會引起員工的不公平感，會使受表揚的員工滋生自負，驕傲心理，也會讓做出貢獻卻沒有得到承認的員工的積極性受到打擊。按照公平差別閾理論，人們會將自己所做的貢獻和所得的報酬的比和與自己條件不相等的人的貢獻和薪酬比進行比較，如果兩者保持適宜的差別，才有公平感。所以對與有突出貢獻的人也不可有過多的獎勵，這會抹殺他進一步發展的潛力，也是為了防止馬太效應的負面影響。   無論哪種激勵方式，若只是單獨對一人一事，而不營造一種氛圍，不形成一種制度，都只能是一時的激勵。學習創造，積極向上，追求卓越，富有自身特色的企業文化才是長期激勵機制的保證。