淺析快遞企業員工激勵(二)

重心明確：愿景應由一系列可管理、條理分明的目標構成，能為其他人的決策過程提供清晰的指導；

靈活運用：涵蓋全面，足以適應不斷變化的環境；

易于傳達：可以順利、簡潔地解釋給組織內不同層面的員工。

向員工講故事是領導者無法回避的問題。人都有情緒，光拿數據和事實說話不容易打動別人，帶有情感的內容可以打動聽眾，而富有情節的故事是最有情感的。

案例2：UPS快遞

UPS United Package Service美國聯合包裹速遞服務公司是當今全球速遞行業的四大巨頭之一。其亞洲區總裁這樣講道：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤�！�

董事長兼首席執行官麥克·埃斯庫說：我們都是主人、合伙人，這是加強企業文化的重要內容。在某一刻，我們所有的員工都會意識到作為合伙人意味著什么，那時他們會想：“我在為我的公司做出決策�！�

企業文化具有實踐性，能夠指導和影響生產實踐，UPS的企業文化使得員工形成了一種主人翁精神，因此在遇到突發事件和不可預知的困難時，企業員工能把自己的利益與公司的利益緊密結合，做出維護公司利益的決策，所以，員工會想盡辦法將包裹及時送上去，以維護公司的使命和形象——我們永遠是準時的。

新人進入公司伊始，要進行一些常規性的培訓，如走一步要邁多大、如何嫻熟地左手系安全帶、右手插鑰匙開啟車門、與客戶交流時怎樣增強語氣中的親切感等等。這樣的培訓可以大大提高服務的效率，為公司創造巨大的價值。

UPS公司給員工提供學費，由于這一點，能夠吸引到年輕、有能力、起碼受過高中教育，又有一定抱負的人手。

案例3：聯邦快遞

在聯邦快遞，設有一個“員工特殊法庭”，員工如果認為自己的權益受到直接領導的侵犯，可越級向上級領導提起訴訟，上級領導必須在七個工作日內開設一個法庭對事件進行公開審判，以幫助員工維權。如果該員工仍然不服，可以向更高一級領導繼續上訴，高級領導同樣必須在七個工作日內調查此事并作出處理。

這項特殊法庭制度實際上是聯邦快遞保證公平待遇程序的一部分，能夠很好地確保員工得到公平對待。有了特殊法庭，員工敢于向管理層提出質疑，員工有需要時可以求助于它。比如某員工對經理的批評表示不服，或者覺得自己受到了不公平的待遇，就可以向更高級的領導投訴，高層不能以任何理由不予傾聽，更不能將其視為打小報告而心生反感，而是必須通過公開的法庭研判誰對誰錯。而且，只要員工對判決結果不滿意，他還可以繼續向更上級的領導申訴，直到問題解決。因此，在聯邦快遞，很多管理階層的決定都是通過員工法庭推翻的，聯邦快遞的員工都知道，在公司里沒有人可以一手遮天。

聯邦快遞中國區總裁陳嘉良就曾說過 ：“從來沒有人認為我這個總裁就比一線的遞送員重要，我們都是平等的�！�

在聯邦快遞，員工還有另一項重要權力，即給部門經理打分。每年三月份，員工都會給經理打分，內容包括經理對員工訴求是否有回應、溝通方式是否好、言行是否一致，更重要的是各部門間的合作怎么樣、員工開心工作程度如何、公司提供給客戶的服務怎樣。而這個由下屬們打出的分數將作為經理們能否獲得晉升的重要參考依據。評分結束后，經理根據員工所打出的分數，需要每三個月和員工進行一次溝通，解決員工所提出的問題。公司也會專門召開會議，討論員工對部門經理提出的建議，得到可行方案后立即加以執行，而且公司每過一個季度都會對這些方案的執行效果進行考核。一年后公司高管和人力資源部門還會找到員工核實去年提出的問題是否落實，并由此決定部門經理是否可以獲得晉升。聯邦快遞在員工激勵方面還有很多絕招。在一項門戶開放政策中，任何人有任何意愿要表達，都可以直接走進管理者的辦公室去與他們面對面的溝通，并立即解決問題 ；為表彰優秀員工，聯邦快遞總部每年在全球舉行一次五星獎的評選，并以優秀員工的孩子名字為公司飛機命名。當公司有一架和自己子女名字一樣的飛機每天在航線上穿梭忙碌，員工自然不會吝嗇自己的智慧和心血，為公司做出貢獻。這一系列做法在聯邦快遞被稱為 SFA，即英文單詞 Survey（調查）、Feedback（反饋）和 Action（執行）的結合，它有效地保證了員工與管理層之間的順暢溝通、緊密合作。而聯邦快遞對員工的重視實際上是源自于聯邦快遞“ 企業通過員工的服務創造利潤”的管理理念。這是一條循環的激勵機制，公司善待員工，為員工創造良好的工作環境，員工就會在這個環境里開心地工作，為客戶提供更好的服務，客戶就會更多地選擇聯邦快遞的服務，企業就能賺更多的錢，將更多的盈利投入到員工身上，使他們為公司不斷地創造價值。

五、完善順豐企業員工激勵的建議

為了向客戶提供更便捷、更安全的服務，順豐速運網絡全部采用自建、自營的方式。經過十幾年的發展，順豐已經擁有6萬多名員工和4000多臺自有營運車輛，30多家一級分公司，2000多個自建的營業網點，服務網絡覆蓋20多個省、直轄市和香港、臺灣地區，100多個地級市。

為給客戶提供更優質的快遞服務，順豐仍然不斷投入巨資加強公司的基礎建設，提高設備和系統的科技含量，不斷提升員工的業務技能、自身素質和服務意識，以最全的網絡、最快的速度、最優的服務打造核心競爭優勢，塑造“順豐”這一優秀的民族品牌，立志成為“最值得信賴和尊重的速運公司”。

隨著物流市場競爭日趨激烈，快遞企業的人力資源制度改革也在如火如荼的進行。針對當前的快遞行業環境及人力資源流動性大、流失嚴重等問題，快遞企業需要反思現在應用的激勵機制，構建有效、多元、可行的激勵機制，全力提高員工的工作積極性和創造性，確保物流服務質量，滿足企業自身發展的戰略需求。

5.1 快遞企業激勵機制的三點原則

 一是適合性，即適應于快遞行業本身特點及快遞企業需求；

二是有效性，即建立有效的績效評估體系；

三是長遠性，即利于快遞企業長遠發展；

四是綜合性，即運用多種激勵手段。

5.2 快遞企業激勵機制的幾個要點

第一，既重視精神激勵，又重視物質激勵，但考慮這一行業特點應尤為重視物質方面的激勵；

第二，強調構建多渠道、多層次的激勵機制；

第三，確保激勵機制的可行性、具體性、有效性，以及合理、公平等 

第四 制定差別激勵機制 根據崗位工作差異制定不同的激勵機制，給予不同員工不同的刺激，滿足不同員工的需求。

5.3 具體的員工激勵策略

１．針對核心員工的薪酬制度

對于快遞企業而言，核心員工是最重要的人力資源，具有較高的價值和不可代替性，是企業不愿失去的員工。為了留住這類型的人力資源并最大程度的激發他們的工作潛力，應針對他們建立專門的全面薪酬制度，既包括基本工資、獎勵工資、額外津貼，也包括資歷工資、能力工資等。事實上核心員工追求的不僅僅是物質上的滿足，工作上的晉升、培訓等這些非物質報酬也是他們非常看重的。業務培訓、崗位晉升，完善員工業務技能的同時，也可以滿足他們的職業發展需求。此外，還可設立帶薪休假、年假，醫療保障、社會福利、子女上學等方面的福利項目，增強他們對企業的忠誠度。

２．針對一般員工的薪酬制度

一般員工雖然不具備核心的高價值和不可代替性，但他們對快遞企業的作用仍然是不可忽視的。對于快遞企業來說，日常工作更需要一般員工，他們是確保快遞企業日常工作正常運作及工作效率的基礎。針對這部分員工，應設計有彈性的薪酬制度。首先要設定薪酬方案的上限，其次要制定不同的薪酬組合，員工自愿選擇需要的薪酬組合，既可以滿足員工需要也可以達到激勵作用。

３．針對所有員工的福利項目

全面薪酬制度涉及的內容不僅有工資，還包括一些福利項目或關愛項目，比如心理咨詢服務。快遞企業員工的工作量大，對勞動效率要求高，尤其是快遞人員。快遞人員在日常工作中要面對企業和客戶 每天都要接觸不同的人 可以想象面臨的工作壓力有多大，心理上困擾也不會少，倘若快遞企業能夠提供心理咨詢服務 及時幫助員工排除心理障礙，保證員工身心健康。這種方式既可以鼓勵員工，提高他們的工作積極性，也可以增強他們對企業的忠誠度和向心力。除了這一方面，生活方面也要給予足夠重視。

總之，快遞企業應當構建符合快遞行業特點及自身需求的激勵機制，運用多層次、多元化、靈活性高的激勵手段來鼓勵員工努力工作。尤其要從薪酬角度考慮對快遞企業員工的激勵，讓員工在繁重的工作下得到相應的物質報酬 實現自我價值。

5.4 制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊

制定人力資源規劃

首先民營企業的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置，以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。

A公司的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。二從業務員著手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出生產車間的人力資源規劃。

形成有效的人才梯隊

任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。

在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功�！眳堑夏甑娜瞬排囵B觀具有普遍的代表意義。

五年中，吳迪年為企業培養出了20多位省級經理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經理來訓練他們。對于一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對于省級經理的培養，吳迪年總是早做人才儲備，從現有的組織中，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。第三，以主體培養為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養，以確保在人才流失時及時從公司內部的儲備人員中選拔。

內部招聘與外部招聘結合的招聘方式

內部招聘，從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。民營企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。