EPC應用案例分析(二)

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因此，在阿聯酋這樣的成熟EPC市場，按照國際項目管理慣例規范制作文件的格式，數量和質量是項目順利執行的基本條件。必須摒棄以前國內EPC只重視工程實體進度，忽略書面文件，造成工程實體進度和文件脫節的習慣做法。　　　　(3)承包商對工期時間認定的問題。　　項目的時間問題就是合同工期問題。一般情況下，國內項目遵循“采取一切可能的措施，項目必須按期完成”的原則。通常采用調整工程順序，工作齊頭并進，簡化審批程序，充分調集資源等手段來達到節約時間的目的。而在阿聯酋高端市場執行項目卻有所不同。首先，合同工期的制定是依據雙方約定的條件和程序。另外，業主費用(包括監理公司)、合同價格也是根據雙方約定的時間表來完成合同工作量而計算的。因此，任何被認可的合同工期變更、加快或延期，必須在約定的條件和程序相應變更時，才可能發生。如果任何一方因不滿足條件或違背了程序而造成時間的延誤，就要承擔合同規定的補償責任。從業主方面來講，就要給予必要的延期和費用補償；從承包商方面來講，就要面臨拖期罰款。從這個意義上來看，合同工期(時間)就是在雙方約定的(包括變更)條件和程序下，完成全部合同工作量所需要的時間。合同簽約時的工期是雙方預約的時間，合同關閉時的工期是雙方實際消耗的時間。在執行本項目時，由于業主的原因，海上工程和管線工程山區段的條件發生了變更，造成了項目關鍵線路可能的延期和費用增加，由于我們自己的原因造成的拖延，也需要對分包商進行補償來趕回工期。所以，在高端市場執行EPC項目，必須確保在約定的時間內完成滿足條件和程序要求的工程量。而任何工期的提前，也必須在雙方同意變更合同條件和程序時，才可能有明顯的結果。否則，就算工期提前也是不能被合同各方接受的。　　　　(4)國際化團隊管理理念和習慣的融合也是需要解決的難題。　　因項目執行的需要，該項目建立了高度國際化的項目團隊。為使國際化的項目團隊的所有中外方成員能夠在統一目標、統一思想、統一步調、高效和諧的要求下履行好合同的責任，就需要處理好理念和習慣問題。由于不同的文化和生活背景，不同的管理理念，不同的工作經歷等原因，項目初期團隊內部中外方人員之間存在著理念和習慣方面的差異，這些差異主要體現在執行方案和策略、決策和決定、報酬和待遇、正確和不正確的界定、主從關系的確定、思想表達和交流等方面。一個好的國際化團隊應該在理念和習慣上做到中西融合、取長補短、增進了解、
互相包容，只有這樣才能做到工作有序、和諧融洽。　　　　(5)對EPC的理解問題。　　執行國際EPC項目，就需要對EPC的含義有完整和正確的理解。EPC(Engineering Procure-ment&Construction)+C(Com-missioning)是個舶來的項目執行方式，我們詮釋為設計、采購、施工和開車試運。在實際執行國際EPC項目時，特別是在高端市場上，一個EPC項目的成功，除了技術和商務因素外，更重要的是如何策劃和運作好項目，如何管理和控制好項目。過去對EPC的片面理解使項目的管理者過多的重視技術和經濟的能力和操作，忽視了項目的策劃運作和管理控制。因為即使一個企業具備了設計、采購和施工能力，并不意味著就具備了EPC的能力。　　EPC工作并不是簡單地把設計、采購和施工的各個環節羅列和組合在一起，而是企業以項目合同目標為依據，通過一系列市場的策劃和運作、項目的組織和管理、實施的計劃和控制等手段，來實現項目的技術和經濟目標，是自然科學和社會科學在工業和經濟上的綜合性的實際應用。因此，提高EPC項目的管理水平，首先要完整、正確地理解EPC的內涵和理念。良好的項目執行理念是項目成功開發和順利運行的基礎。　　　　三、制定“四個最大化”的執行策略　　　　為有效管理項目、克服上述項目管理問題，項目管理團隊制定了有效的項目運作執行策略。根據項目特點，該項目制訂了“集團公司利益最大化、管理和技術優勢最大化、人員素質優勢最大化、工程能力與資源優勢最大化”的執行策略，充分發揮工程聯合體和外籍專家的作用和優勢。
　(1)采用“內部工程聯合體”管理模式，優化集團內部管理資源。　　根據聯合體協議規定，實行“以企業內部對外承包業績良好的公司的名義對外簽署合同，內部優化整合管理資源，補充國際資源；風險共擔、利益共享；統一領導、統一目標、統一策略、統一程序”的原則。這樣就在集團的領導下，在聯合體的框架內，形成了項目管委會、執委會和EPC組織機構的三級架構模式。　　　　(2)組建國際化項目管理團隊，提高項目管理與控制能力。　　高管層聘用外籍專家擔任項目執行主任，具體負責EPC工程的執行和日常管理控制工作。中管層聘用相關專業外籍專家分別擔任項目合同管理部、HSE部、QA／QC部和設計技術部的經理。對由中方高管人員負責的三個項目分部、控制部和采購部，按專業需要配備外籍專家。執行層則根據實際需要，在各執行層配備較高比例的外籍工程技術人員。對于特殊工程內容則采取特殊安排。　　　　(3)展示集團自身核心優勢，補充國際資源，優化和保證項目執行資源。　　由集團內部具有核心競爭力的各專業化公司分別承擔管道施工任務和站場安裝任務；由國際著名的英國Penspen公司擔當項目的設計總分包商；海洋終端工程上，選擇了荷蘭Van Oord作為EPC分包商；罐區基礎和土壤改良工程則選擇法國Louis Menard作為分包商；通訊和SCADA系統的EPC工作選擇了德國西門子公司；16萬方儲罐工程選擇了意大利Bellile作為EPC分包商；在山區段管線施工工程上引入了巴基斯坦Techno公司作為管線施工的補充力量。　　　　四、建立科學的項目管理控制體制　　　　(1)建立決策層和執行層分開的項目領導體制。　　實行在項目執行委員會集體領導下的項目主任負責制，項目主任同時兼任項目執行委員會的主任。聘請外籍高級管理人員擔任項目執行主任，負責日常的EPC管理工作，這樣不但改善了與業主的溝通，也有利于項目執委會把主要精力集中在解決項目的整體控制和重要事項的決策上。　　為進一步加強對項目進展的監督力度，執委會實行每周例會制度，以及根據項目所需審議事項、具體情況即時召開執委會的制度。　　　　(2)實行有機組合的矩陣式管理模式。　　按照工程專業化和兼顧工程地域化的原則，成立三個項目分部，由項目分部全面負責所轄工程的實施工作和所在地域內的行政管理、支持和協調工作。　　站場工程分部負責首站、連接站和中間站的工程實施，并負責和善地區的行政管理、支持和協調工作。　　管道工程分部負責整個項目管道工程的實施，并負責蘇維漢地區的行政管理、支持和協調工作。　　終端一海上工程分部負責末站岸上終端和海上工程的實施，并負責富查伊拉地區的行政管理、支持和協調工作。　　　　(3)建立科學合理的決策程序。　　首先，在項目管理委員會的管理和授權下，以項目執委會主任為領導的項目執行委員會作為項目執行決策機構，并按照項目管委會授權及決策程序對項目的重大事宜進行決策，執行委員會主任同時擔任項目主任，作為項目管理的授權代表。　　其次，在項目執行委員會領導下，由外籍項目執行主任負責項目的EPC執行工作；項目主任代表項目執行委員會對外籍項目執行主任的工作有被通知權、監督權和拒絕權，外籍項目執行主任按照其職權范圍獨立工作，對項目主任負責。外籍項目執行主任有權簽署合同以外的日常項目文件。　　再者，項目各管理部門、各項目分部服從外籍項目執行主任按其授權而行使的職權，各分項目部對授權責任區內的工程建設質量、HSE、進度和費用負全責，按照項目管理程序規定，有獨立用人權、財務報銷審批權、限額內的分包權及分包商付款核準權。　　　　(4)建立有效的項目監督和推動機制。　　項目執行委員會除了作為項目的最高決策機構，各個項目執委會成員還分別擔任分項目部的主任，或者負責監督和推動某一方面的工作。這樣既明確了EPC項目部的責任，也最大程度地發揮了執委會的作用。
　(5)強化全過程合同管理與風險控制。　　為改變以往項目索賠和反索賠工作主要集中在項目后期進行，忽視過程控制管理的現象，項目部在運行常規合同管理程序的基礎上，針對合同管理的過程控制，實行了對外往來信函由合同管理人員統一把關，為三個項目分部分別配備了合同工程師，確保各級合同管理人員及時掌握可能涉及或導致索賠或反索賠的信息，大大提高了在EPC合同、分包／采購合同和服務合同下索賠管理與控制的時效性。　　　　(6)建立項目的激勵和考核體系。　　一級是項目管理委員會對項目執行委員會和項目領導的總體考核體系；二級是項目執行委員會對項目執行團隊的考核體系。考核體系覆蓋了項目管理和控制的各主要方面。根據上半年的考核實踐，上述體制的運行在充分調動中方員工積極性、凝聚和激勵項目團隊形成整體合力，共同努力完成項目的任務目標方面取得了良好的效果。　　通過在阿聯酋的這個項目，該企業熟悉了阿聯酋EPC項目的運作方式，提升了企業的高端項目運作能力。通過一年多的時間，此項目運行正常，項目前期的各種沖突和問題得到改善和解決，業主及各方滿意度較高。更為重要的是，項目的經濟效益較好，真正實現了管理和效益的有機統一。
五 EPC網絡
美國麻省理工Auto-ID中心正在聯合世界上的產業領導者和專業機構設計一種給全球供應鏈帶來巨大利潤的RFID射頻識別系統。這個系統由產品電子碼（EPC）、RFID技術和基于EPCglobal標準的支持軟件組成，稱為EPC網絡。
一旦EPC技術開始發展，實現其商業化是有經驗的標準制定團體的目的。EAN和UCC往往被選為實施伙伴，因為它們擁有多年發展和管理全球編碼標準的經驗。EAN和UCC是一個開放的全球的非營利機構，它們作為供應鏈的合作伙伴致力于推進全球采用EPC網絡系統。EPC網絡應用現有的RFID和Internet技術，實時傳送每個在供應鏈中流動的單品的數據。因此，經過授權的用戶能夠獲得一系列的產品信息。
在EPCglobal成立之前，沒有一個中間組織發展全球公認的標準和方法來采集和傳達這樣的信息。而且，也沒有一個在全球供應鏈中數據共享和通信的手段。隨著EPC網絡的創建，將產生一個中間媒體，這個媒體可以在供應鏈、工業乃至全世界實現信息的采集、使用和通信。作為一個媒體，EPC網絡將給商業、安全和消費者提供極大的利益[2]。
1.1 EPC網絡系統的組成
EPC網絡是在全球供應鏈中應用RFID技術的一種方法，它利用廉價的RFID電子標簽和識讀器傳遞產品電子碼的數據，然后以Internet為紐帶在授權用戶之間進行相關信息的共享。它由全球產品電子代碼（EPC）體系、射頻識別系統及信息網絡系統三部分組成，主要包括六個方面，見表1-1[6]。
表1-1 EPC系統的構成
系統組成名稱注釋
全球產品電子碼編碼體系 EPC編碼體系識別目標的特定代碼
射頻識別系統 EPC標簽貼在物品之上的或內嵌在物品之中
識讀器識讀EPC標簽
信息網絡系統神經網絡軟件（Savant） EPC系統的軟件支持
對象名稱皆息服務（ONS）
實體標識語言（PML）
盡管大部分部門僅僅需要結構簡單價格低廉的標簽，在某些行業結構更復雜的標簽的潛在價值被證實在增長。例如，食品工業想在標簽上增加一個溫度傳感器跟蹤食品的溫度。因此，為了適應復雜性的不同水平不同的標簽分類正在發展。
1.2 EPC網絡的工作流程
在由EPC標簽、識讀器、Savant服務器、Internet、ONS服務器、PML服務器以及眾多數據庫組成的EPC網路中，識讀器讀出的EPC只是一個信息參考（指針），由這個信息參考從Internet找到IP地址并獲取該地址中存放的相關的物品信息，并采用分布式Savant軟件系統處理和管理由識讀器讀取的一連串EPC信息。
由于在標簽上只有一個EPC代碼，計算機需要知道與該EPC匹配的其它信息，這就需要ONS來提供一種自動化的網絡數據庫服務，Savant將EPC傳給ONS，ONS指示Savant到一個保存著產品文件的PML服務器查找，該文件可由Savant復制，因而文件中的產品信息就能傳到供應鏈上，相對應地，EPC網絡系統的工作流程如圖1-1所示。

圖1-1 EPC網絡系統工作流程示意圖
1.3 EPC網絡的優點[2]
EPC網絡在供應鏈中產品信息識別上，較以前的條碼識別有三個重要的進步：
（1）進步之一是創造了在全球供應鏈中運動單品的唯一標識碼，使得特定物理對象能夠互通信息。
（2）進步之二是解除了讀取產品標識的可視流水線設備。識讀器在它的射頻范圍內即時探測通過的所用EPC標簽。因此，能夠實現瞬間讀取每個EPC標識的物理對象的EPC代碼。根據GTIN標準的對象標識，數據的讀取將包括集裝箱，托盤或貨箱的每個EPC標簽的標識信息。
（3）進步之三是建立了為授權用戶提供移動單品實時信息的網絡。
六EPC網絡在制造業的應用
2.1 現代制造業的發展與EPC網絡
現代制造業發展的趨勢是MTO（面向訂單的制造），實行JIT的管理，從制造業而言實施制造業的信息化是大勢所趨。制造業的信息化有ERP、MES和WMS幾個熱點。

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