基于平衡計分卡的業績評價體系研究(一)

 基于平衡計分卡的業績評價體系研究一、問題的提出——什么是平衡計分卡？1990年，美國的諾蘭諾頓學院設立了一個為期一年的項目，專門研究一個新的績效測評模式的開發。諾蘭諾頓的執行總裁戴維.諾頓擔任項目組組長，哈佛商學院教授羅伯特.卡普蘭擔任學術顧問，共有12家公司參與了這次開發項目：Advanced Micro Devices、美標、蘋果電腦、CICNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數據系統、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司等。項目小組研究了績效管理新方法和創新案例，其中之一就是Analog Devices運用的系統。這個案例闡述了Analog如何使用一種新的“公司計分卡”對公司的持續性改進進行績效考核。Analog的計分卡包括了財務指標和流程方面的指標，如客戶交貨期、質量、生產周期和新產品開發周期等。項目小組由此將這個新方法加以擴展，使之包含了范圍更廣的績效考核。項目小組將這種績效測評新方法命名為“平衡計分卡”建立了4個不同維度的概念：財務、客戶、流程和學習與成長。參與的部分公司試用了第一版本的計分卡，并把實施結果向項目小組做了匯報。1990年12月份研究結束時，小組提交了一份書面的總結報告，闡述了這一更具有平衡性的績效考核方法的可行性和可能獲得的益處。此后，在1992年哈佛商學院羅伯特.卡普蘭教授和諾蘭頓的總裁戴維.諾頓發表了關于平衡計分卡作為管理系統的論文，指出組織不應該僅僅關注短期的財務指標，還要關注再長期的、可持續性的非財務指標。這篇刊登在《哈佛商業評論》的論文是根據他們為期一年對管理新模式的研究結果而編寫的。這時的平衡計分卡提出了4個角度的框架，認為企業單純依靠財務指標評估績效存在很大的問題,建議應該從多個角度來審視企業業績（財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工學習與成長角度）強調既要看結果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為績效評估的改進工具來使用的。 以后的10多年里，兩位學者不斷發展平衡計分卡的管理理念和體系，分別出版了《戰略中心型組織》、《戰略地圖》、《組織協同》《平衡計分卡戰略實踐》等著作，形成第二代和第三代平衡計分卡的管理體系。第二代平衡計分卡運用戰略圖工具，幫助企業解決了如何生產篩選和歸類衡量指標的問題，強調衡量指標應該反映企業特有的戰略意圖，企業應設置具有戰略意義的衡量指標體系。戰略使指標體系有了靈魂的方向，而戰略圖是一個能夠幫助企業明晰戰略、溝通戰略的有效工具。如今，第三代的平衡計分卡已經上升為戰略管理系統，作為戰略執行的工具來使用，強調企業應建立基于平衡計分卡的戰略管理體系，調動企業所有的人力、財務和物業等資源，集中起來協調一致地去達成企業的戰略目標。平衡計分卡的管理理念無論是對中國的政府管理還是企業管理都有非常重要的意義，它根植于中國的古老文化，并構成當今國家“和諧發展”的重要指南。它可以幫助企業建立戰略中心型組織，解決組織內部橫向不協調，縱向不一致的問題。二、平衡計分卡的發展歷史第一階段：平衡計分卡用于績效考核1990年——最初的研究小組1990年美國的諾蘭諾頓學院設立了一個為期一年的項目，專門研究一個新的績效測評模式的開發。諾蘭諾頓的執行總裁戴維.諾頓擔任項目組組長，哈佛商學院教授羅伯特.卡普蘭擔任學術顧問，共有12家公司參與了這次開發項目：Advanced Micro Devices、美標、蘋果電腦、CICNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數據系統、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司等項目小組將這種績效測評新方法命名為“平衡計分卡”，建立了4個不同角度的概念：財務、客戶、內部創新和學習。參與的部分公司試用了第一個版本的計分卡，并把實施結果向項目小組做了匯報。1990年12月的研究結束時，小組提交了一份書面的總結報告，闡述了這一更具有平衡性的績效考核方法的可行性和可能獲得的益處。1992年——平衡計分卡用于績效考核1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上發表了他們的第一篇平衡計分卡的論文：《平衡計分卡——績效驅動指標》。該文章是以1990年參與項目的12家公司試用這一績效考核所得到的實證數據為基礎的。接著平衡計分卡便進入了一個新的階段。第二階段：平衡計分卡用于戰略考核和管理1993年——平衡計分卡提升至戰略層面卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》的第一篇論文發表后，很快受到幾家公司高層的按制度辦事去幫助他們實施平衡計分卡。卡普蘭和諾頓在他們第一本著作的前言里也提到了有兩家公司的高層領導如何成功地將平衡考核概念延伸到了組織的戰略領域。這些公司的高層管理者希望運用平衡計分卡來傳遞他們的戰略，并建立與公司戰略相符的內部組織架構。他們希望把重點從降低成本進行價格戰的做法轉移到提供具有增值的客戶化產品和服務，以此來實現收入的增長。這樣一來，平衡計份卡方法又得到了進一步推進，它不僅只注重于現有流程的績效改進，還開始包括流程的改進的新流程的設定，這些流程對企業的戰略具有非常重要的意義，必須實施得非常到位才能使企業贏得競爭。接著，卡普蘭和諾頓闡述了這個新的重點：根據對企業戰略的成功實施之重要性來選擇績效考核指標。于是1993年發表了他們在《哈佛商業評論》的第二入篇論文，題目為——在實踐中運用平衡計分卡。1996年——平衡計分卡在管理層面的延伸1996年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》發表了他們的第三篇論文。該論文總結了平衡計分卡的最新發展：《運用平衡計分卡作為戰略管理系統》這篇論文解釋了高層管理者是如何運用平衡計分卡作為重要的管理流程框架的。這些流程包括目標設定、資源配置、預算、計劃、薪酬以及反饋和學習等。2001年——使用平衡計分卡關注戰略2001年卡普蘭和諾頓出版了他們的第二本著作：《戰略中心型組織》這本書提到很多在設計與企業戰略相符的平衡計分卡過程中所出現的問題，以及如何使用平衡計分卡來實施戰略。在著作的前言中卡普蘭和諾頓解釋說他們從那些成功實施平衡計分卡的企業中發現了這種新的戰略型組織形式。這些企業使用平衡卡，根據企業戰略建立內部組織。它們將核心管理流程聚焦于戰略實施，信息的流通幫助他們學會了如何更好的貫徹它們的戰略并根據需要適時調整。2002年——注重平衡計分卡的實施保羅.尼文在2002年出版了《實施平衡計分卡的具體步驟》一書，尼文是Novia  Scotia Power平衡計分卡項目的領導人。Novia  Scotia Power是加拿大的一個發電公司。它在實施平衡計分卡的項目中獲得巨大的成功。正是因為這個項目的成功和其他平衡計分卡咨詢項目，John wiley出版社的一位編輯找到了尼文，希望他能寫一本更為實用的平衡計分卡著作來填補理論與實踐之間的空隙。尼文采用循序漸進的方法向人們展示如何運用平衡計分卡，從第一步開發公司的平衡計分卡，然后滲入公司的管理體制中去，最后持續保持取得的改進效果。從1990年初期開始，經過了包括羅伯特.卡譜蘭以及戴維.諾頓在內的12家公司經理人的努力，平衡計分卡理論得到了相當的發展，已經將其重點從績效考核轉移到了績效管理，提升到一個全面戰略管理系統的高度。三、各維度指標在企業中的運用卡普蘭與諾頓曾經就平衡計分卡基本的四個維度的目標與指標進行過詳細的解釋，下面結合自己的觀點來進行闡述。1、財務類平衡計分卡的各項指標來自于你公司的戰略轉換，在設置財務指標時，你應當引導你公司的高層團隊結合你公司的戰略主題認真思考一個問題：那就是你應當采用什么樣的財務指標來衡量這些財務性戰略主題的實現?這些財務指標的設定應當一你們的財務性戰略目標保持一致，一個財務性的戰略目標也許會對應一個或數個財務指標。卡普蘭與諾頓指出：平衡計分卡不是要廢棄財務目標，與此相反，財務目標為平衡計分卡的所有其他方面的目標提供了焦點。平衡計分卡的所有目標與指標都有內在的因果邏輯關系，對于企業來說平衡計分卡最終的結果是為了獲得既定的財務績效。因此財務目標與指標的設定一方面是確定戰略預期的財務績效，另外一方面也是平衡計分卡其他維度指標的最終目標。同時他們還認為，設定財務目標與指標應當考慮企業所處的生命周期，他們把企業的生命周期簡化劃分為三個時期：成長期、保持期、收割期。成長期的特點是：企業處于生命周期的最初階段，產品與服務有著十分巨大原增長潛力，在這個時候企業需要投入大量的人力、物力與財力來實現增長；需要建設并擴大再生產；需要增強管理能力；需要投資于企業的發展、搞基礎設施建設并擴大營銷網絡；需要培育客戶滿意度。在成長期企業的現金流可以是負數；投資回報率可能很低；企業的利潤也很可能是負數，因為他的投放可能大于支出，因此在這個時期的財務目標是增加銷售收入，并主要依靠新市場、新客戶、新產品與服務。而對于一個牌保持期的企業，雖然有所投資，但是企業已經開始獲得豐厚的利潤；在市場占有率方面可能不在于增長，而更多地考慮如何維持；投資方向上是為了改變企業管理中的“短板”如生產能力提升、管理體系的改善提升等。處于這個時期的企業多尖注于與傿獲得能力相關的一些財務目標與指標，股東對經營層的要求是抽入