論加強企業財務管理提高企業核心競爭力(二)

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3、營運資金管理欠缺，缺乏內部現金流造血功能。最典型的要數2004年資本市場上最大的新聞之一就是“德隆系”的土崩瓦解。作為曾經在中國民營企業發展史和證券市場發展過程中的“領舞者”，其崩塌的成因是多層面的，但資金鏈斷裂是直接成因。在德隆整合的傳統產業當中，項目投資回報周期均過長，且與公司財務的融資周期及金融擴張操作周期之間始終存在差距，愈演愈烈。融資成為支撐德隆經營動作的“永動機”，其循環過程中，發生的融資成本和管理成本不斷地吞噬著企業的現金流，又必須不斷投入更大的資金維系消耗和還本付息，最后本末倒置，德隆所謂的發展成為了融資的手段。而現實是大多數中國企業，無論是國有還是德隆這樣的民營企業，基本上都嚴重缺乏內部現金流造血功能：一方面中國各類企業流動資金90%依賴銀行放貸；另一方面國有及有規模的非國有企業流動資金資產周轉率僅為1。62次/年，而美國、德國企業流動資產周轉率為8次/年，國內企業必須借銀行和其他金融機構的輸血以維持表面的繁榮。而且，由于國內企業融資渠道不暢，特別是民營企業大規模融資方式往往涉及灰色領域，既涉及違法違規陷阱，而且成本又高昂，在這種情形下，用短期融資進行長期投資的手段進行產業經營和金融動作，產業經營收益肯定低于融資成本。因此企業營運資金的管理一定要量力而行，求真務實，一旦體力不濟從峭壁上摔下去，下墜的速度可遠遠大于上升的速度。
因此不要忘記“現金至上”是現代企業的最基本的管理法則，在現金的管理決策中，主要是確定最佳的現金持有量，要在滿足正常現金需要的同時，使得持有現金的成本最低。其決策方法有成本分析模式和存貸分析模式等。制定合理的信用政策，加強現金流量管理以規避資金鏈斷裂的風險，一旦確定了最佳現金持有量，就必須進行現金的日常控制和管理。
事實證明企業財務管理水平的高低直接影響企業的經營效益,財務管理處于企業管理核心地位,企業要牢固樹立財務管理的觀念,使企業健康發展,企業必須采取有效措施強化企業內部財務管理與控制，內部財務管理與控制是企業管理的核心環節,各企業應在充分認識的基礎上,采取措施,建立完善的內部控制機制，因為企業的情況各不相同,具體的措施需要從實際出發,因企制宜,但基本要求和一般規律卻是共同的，主要有以下幾點:必須采取有效措施, 強化企業內部財務管理與控制，在財務組織結構、全面預算的硬約束機制、風險防范意識等方面,強化企業內部財務管理與控制。
三、采取有效措施,強化企業內部財務管理與控制內部財務管理與控制是企業管理的核心環節,各企業應在充分認識的基礎上,采取措施,建立完善的內部控制機制,形成以法人治理結構為依托的全員、全過程、全方位管理與控制網絡,搞好資金流、物資流、信息流的控制和管理,防范和減少財務風險,促進企業經濟增長方式的根本性轉變,提高經濟效益。企業的情況各不相同,具體的措施需要從實際出發,因企制宜,但基本要求和一般規律卻是共同的,我們認為,概括起來,主要有以下幾點: 1、要理順財務組織結構。企業對各項經濟活動控制得好壞,關鍵取決于其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的,又是相對穩定的,企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略,決定其適宜的組織體制,從而提高財務管理效率,充分利用企業資源,減少內部摩擦和降低組織成本,實現經濟效益和企業價值最大化。企業要結合自身的法人治理結構、生產經營特點和區域分布狀況,確定統一集中控制還是適度分散管理?建立立體化的組織結構還是扁平化的組織結構?按管理控制成本與效率相適應的原則確定合理的組織結構,進行科學的職務分工、嚴格的職位設置和嚴密的授權管理,建立明確的責任制度,做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”,確保內部財務管理與控制的有效運行。 2、強化全面預算的硬約束機制。好的企業預算制度,是完善的法人治理結構的體現;通過全面預算管理機制產生的管理效益,是檢驗現代企業管理科學化、規范化的重要標志之一。預算管理不只是財務部門的事情,而是企業綜合的、全面的管理。從國際慣例看,預算指標在現代企業中被視為強有力的硬約束指標。西方先進企業衡量分析各項財務指標的完成程度時,不是與“去年同期”相比,而是與“預算指標”相比增加或減少了多少幅度,因為預算指標經過了自上而下、自下而上相結合的測算、論證、匯集,是企業制定的戰略目標,是實施管理和控制、考評和獎懲的科學的依據。鑒于全面預算編制的科學性、執行的強制約束性和獎懲激勵機制,實施后可以大大提升企業的管理層次,增強競爭優勢,促進企業發展和效益的提高。 3、增強財務風險的防范意識。經營中的風險無處不在,大批企業的衰退都是緣于財務風險的控制不當。因此,要建立一套完整的財務風險控制機制,通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務清償、資產損失和稅收支出等關鍵環節的控制制度,加強風險預警和識別,及時評估、預防、控制和分散財務風險,在實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。 4、建立健全評價和獎懲機制。企業應在全面經濟核算的基礎上建立完善的評價考核指標體系,并在科學合理的效績評價的基礎上,要建立全面的獎懲機制。對企業董事長、經理層人員,可通過實行經營風險抵押金制度、年薪制或股票期權制度等建立獎懲機制;對企業中級管理人員,可通過調整薪金和職務的方式建立獎懲機制;對普通員工,可通過建立薪金獎勵和全員持股制度完善獎懲機制。為保證企業的內部財務管理與控制制度的貫徹實施,要設立專門機構或指定專門人員具體負責內部控制執行情況的監督檢查,建立動態監控機制,將業績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執行部門,作為企業內部人力資源管理的重要依據。 5、要實現內部財務控制和管理信息化。隨著內部控制理論的發展和信息技術的廣泛應用,賦予了傳統的內部控制制度以新的內涵。國際上,跨國大公司的財務管理都是高度集中的,借助現代信息技術手段尤其是網絡技術,母公司可以隨時掌握、監控遍布全球的子公司的財務狀況和現金流動,這種管理、控制能力實際上也應當是公司大型化、集團化和跨國經營的一個基本前提。我們的大公司和企業集團應當緊緊跟上信息時代的步伐,借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經驗,使內部財務管理與控制全面實現信息化,尤其應該注重和培養高級管理人員的信息觀念,深入理解企業信息化建設和管理改革、內部控制創新之間的關系,廣泛引進國內、國際先進的管理軟件系統和會計信息電算化系統,大力推動計算機、網絡等信息技術在內部財務管理與控制中的充分應用。
總之在市場經濟條件下，整個企業的經營管理都是圍繞財務管理工作展開的，企業經營成敗不僅取決于企業的生產技術和營銷策略，更依賴于企業的財務管理是否科學與有效，以增強企業核心競爭力。
1、梁建民：《財務管理實訓教程》，東南大學出版社，2005年8月，第一版
2、《京華時報》，2005年3月21日
3、http://www.business.sohu.com.，《特許金融分析師提醒的12種理財錯誤》

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