XX集團目標成本規(guī)劃研究(五)

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    3．在新產品值得開發(fā)的前提下，可實現的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據以及進行成本控制與業(yè)績考評的依據。
    4．在戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業(yè)的供應商一種額外的壓力——即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現的目標。如果企業(yè)在下一代產品身上不能做到這一點，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。
    （三）自制半成品層次的目標成本的設計與信號傳遞
    企業(yè)一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各自制半成品的目標成本。對自制半成品層次的目標成本進行規(guī)劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個過程的目標成本規(guī)劃只所以很重要，是因為現代企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內部購買大部分的原材料和部件。     要進行自制半成品層次的目標成本規(guī)劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統、空調系統、傳動系統以及音響系統等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協商而完成的。一般來說，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業(yè)采用相對簡單的經驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業(yè)采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產管理的緩沖數”，目的是為了允許生產過程中可能出現因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰(zhàn)略性成本降低目標那樣，這個緩沖數的規(guī)模應控制在一個合理的范圍之內。     企業(yè)一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當地將其分解為組件或自制半成品層次的目標成本，目的是為了對主要的外購自制半成品設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解到主要自制半成品層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現其自身的預期成本降低目標，對自制半成品、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理。總工程師只是偶爾指定某些特定部位，特別是高成本部位的成本降低目標。     自制半成品層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給自制半成品的供應商。如果供應商的報價太高，企業(yè)便可以和供應商進一步協商直到達成某種協議。如果達不成協議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規(guī)劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于自制半成品層次的目標成本，企業(yè)可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發(fā)展的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比自制半成品層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應給予供應商適當的鼓勵，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產品時，因新產品的自制半成品成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。
    四、惠達集團經驗與目標成本規(guī)劃
    1996年在全國推廣的惠達集團經驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指惠達集團只是采用最終產品的市場價格來“模擬”確定內部轉移價格，“模擬市場”并不是為了對內部單位做出最佳的“外購與自產”的決策，而是為了全公司齊心協力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。惠達集團“模擬市場”的具體過程為，首先以陶瓷產品的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為陶瓷產品的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任網絡。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。     惠達集團經驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，惠達集團就樹立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。

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