互聯(lián)網(wǎng)汽車金融風(fēng)險(xiǎn)研究與風(fēng)險(xiǎn)控制(二)

一、互聯(lián)網(wǎng)汽車金融市場現(xiàn)狀及發(fā)展

（一）汽車金融發(fā)展 

汽車金融從93年發(fā)展到15年爆發(fā)，汽車金融經(jīng)歷政策、市場、經(jīng)濟(jì)一系列的洗練，目前我國汽車金融發(fā)展越來越成熟，市場越來越下沉到三四線城市。

萌芽階段

（二）汽車金融現(xiàn)狀

1、從悶聲發(fā)財(cái)?shù)叫袠I(yè)混戰(zhàn)。汽車金融具備資金密集型和勞動力密集型兩大特征。我所在的公司，充分認(rèn)知到銀行在人力密集型上的短板，同時(shí)細(xì)化各環(huán)節(jié)的風(fēng)控，在車貸這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域借助銀行的低成本資金，干了銀行不愿意干的累活，從獲客、簽約、上牌、抵押到風(fēng)險(xiǎn)兜底的一條龍服務(wù)，從商用車到乘用車的金融，一路狂奔成為浙江汽車金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)軍企業(yè)。但好景不長，浙江各路資本的嗅覺開始盯上，到2011年底，100多家類似機(jī)構(gòu)開始進(jìn)入行業(yè)混戰(zhàn)，大打價(jià)格戰(zhàn)。特別是一些具備決策鏈條短、人力成本低的一些公司大打價(jià)格戰(zhàn)，瘋狂到只收取約客戶貸款額2%左右的服務(wù)費(fèi)用，卻背負(fù)著貸款額110%以上的風(fēng)險(xiǎn)敞口。當(dāng)然，混戰(zhàn)的同時(shí)，只做流量不懂風(fēng)控的公司倒了一批又一批。

2、從消費(fèi)金融到車商金融、車主金融和車金融。隨著客戶數(shù)的沉淀和需求的沉淀，我們圍繞著車主和車的使用性質(zhì)延伸，開始嘗試做試乘試駕車金融、車輛訂單貸、庫存融資、保費(fèi)分期、車抵貸以及網(wǎng)約車金融，與此同時(shí)面臨的精力分散，開發(fā)快落地慢，管理跟不上的各種問題。很多產(chǎn)品具備先期開發(fā)優(yōu)勢，但卻沒有形成后期優(yōu)勢。

3、從區(qū)域戰(zhàn)場到全國戰(zhàn)場。汽車消費(fèi)金融始終逃不開的是交易在前，金融在后。而交易本身也具備線下場景和區(qū)域場景特征，因此，2011年開始，浙江的頭部企業(yè)，借助浙江的成熟經(jīng)驗(yàn)，開始布局全國市場，繞開主機(jī)廠金融的二手車和4S店戰(zhàn)場，開啟了三種不同的戰(zhàn)略打法，一是以備胎金服為代表的二手車消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，二是以微貸網(wǎng)為代表的車抵貸業(yè)務(wù)，三是以中安金控為代表的新車消費(fèi)金融。

4、從傳統(tǒng)經(jīng)營模式到合伙經(jīng)營模式。離開銀行進(jìn)入到助貸公司第一個(gè)從事的崗位是審計(jì)稽核工作，從業(yè)務(wù)流程、法律合規(guī)、財(cái)務(wù)等方面入手開啟了汽車金融職業(yè)生涯的找茬模式。逼著我要比別人更熟悉業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)流程，資金流程，合同設(shè)計(jì)等，在這段經(jīng)歷過程中讓我見證了一線業(yè)務(wù)員工的“一年買車，兩年買房”的灰色財(cái)富積累，徹底打破了我原有車貸業(yè)務(wù)既是B2C的獲客場面又是B2C的分潤格局，員工通過市場混戰(zhàn)，虛假增設(shè)車商或虛假報(bào)送市場情況，其經(jīng)濟(jì)利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)的利益。金融業(yè)務(wù)本身是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，必須尊重“重質(zhì)量，上規(guī)模，出效益”這一順序的經(jīng)營邏輯。我們做了一系列的調(diào)整，從傳統(tǒng)經(jīng)營的模式到從阿米巴經(jīng)營模式，讓一線員工參與公司的整體經(jīng)營并分享企業(yè)的經(jīng)營紅利；再到合伙人經(jīng)營模式，讓分公司具體負(fù)責(zé)人成為合伙人合伙經(jīng)營，公司解決品牌、資金、風(fēng)控，分公司解決場景、業(yè)務(wù)。雖然前期在成本和風(fēng)險(xiǎn)控制上起到了一定的積極意義，但由于信息可視化進(jìn)行緩慢，無法真正做到穿透底層資產(chǎn)、穿透交易場景、穿透資金流向，戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面嚴(yán)重不匹配。

5、從Access數(shù)據(jù)庫到SAAS。最早開始的Access數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)建立客戶檔案，無法滿足車貸業(yè)務(wù)專業(yè)分工，分級受理和審批的流轉(zhuǎn)訴求。2011年開始布局科技風(fēng)控的戰(zhàn)略，搭建ERP系統(tǒng)和移動面簽系統(tǒng)，改變之前“管理靠吼，溝通靠走”的業(yè)務(wù)管理詬病。但是仍然存在很多業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)流程以及服務(wù)支撐游離在系統(tǒng)以外。如征信查詢，線下盡調(diào)簽約，上門家訪、保險(xiǎn)理賠、抵押解除等。游離即不可識別，不可識別無疑是金融行業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。客戶服務(wù)和二次開發(fā)嚴(yán)重不足。舉個(gè)可悲的例子：正常還款的客戶，公司自放款后36個(gè)月到結(jié)清之間，沒有聯(lián)系過一次。2014年開始布局SASS系統(tǒng)，著手開發(fā)車商APP和車主APP，搭建車商和車主的業(yè)務(wù)受理、培訓(xùn)、服務(wù)，風(fēng)控、資金結(jié)算體系，以求實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、服務(wù)流、系統(tǒng)流、資金流四流合一。

6、從跑馬圈地到回歸車商。全國市場一打通，浙江最早一批的汽車金融參與者開始拖家?guī)Э诘耐�浙江省外的全國市場進(jìn)軍，以快速網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立、車商滲透、SP整合的方式，一炮而紅。業(yè)務(wù)量上升幅度驚人，但無論是直營的B2C模式還是SP的B2B2C模式，都存在著一些實(shí)質(zhì)上業(yè)務(wù)流程和分潤結(jié)構(gòu)上的B2B2B2B2C模式。導(dǎo)致車商和客戶的滿意度雙雙下降的同時(shí)，培育了汽車金融行業(yè)中小中介（包括騙貸中介）市場，中間環(huán)節(jié)不減反增。阿里的車秒貸也應(yīng)運(yùn)而生，但其本身的定位，去了線下車商這一無法去掉的主體的利益。

7、從賦能者重回賦能者。金融的參與，可以賦能車商的車輛銷售，最初車商愿意給汽車金融服務(wù)機(jī)構(gòu)一些服務(wù)費(fèi)，讓其進(jìn)駐店面服務(wù)。可好久不長，隨著汽車金融市場的參與者增加、車輛銷售利潤下降等因素，這一局面紛紛打破，汽車金融參與者變成了單純依賴獲客的“索取者”，需要支付獲客費(fèi)用給車商，且愈演愈烈，越付越高。C端購車客戶的費(fèi)用也是水漲船高。

以汽車之家、易車等為代表開始賦能車商客源，以車圈、牛牛等為代表的開始賦能車源，以第一車貸為代表的開始賦能二手車車商庫存融資，以彈個(gè)車為代表的賦能二手車車商庫存新車的銷售和金融能力。金融不再是金融，金融賦能不僅僅是車商的唯一訴求。車商開啟了資金多元化、獲客多元化，收入多元化的布局。