海爾隨著國際環境變動而變化(三)

     

                  第三部分：海爾的應對策略

二十一世紀是經濟全球化的標志，在中美關系的緊張格局下，美國人并不看好中國產品，海爾要走出國門是很不容易的。 “品質”是打響一個品牌的關鍵。為了讓員工們重視產品的質量，張瑞敏帶領員工們砸掉了自己廠里生產的76臺不合格的冰箱。他掄起大錘子一砸，砸醒了海爾員工們對質量意識，讓海爾產品的質量出現了大的飛躍。隨后，海爾找了當地熟悉市場的人，海爾先后獲得了幾十項國際權威質量認證，又從新設計電冰箱的款式，從而滿足了美國人的需求，慢慢的打通了美國市場，正如海爾董事長張瑞敏所說：“比如到美國去，這列縱隊的排頭兵是冰箱，通過冰箱在美國打開了銷路，市場對我們的冰箱認同了，再進洗衣機，彩電，空調都容易的多了”。但是好景不長，2008年，金融危機迅速席卷全球，美國已有100多家大規模的金融機構宣布破產（這里不缺乏美國的龍頭企業），使美國實體經濟受到重創，同時也減緩中國的經濟和發展的速度。在這次金融危機中，海爾按著客戶什么時候需要我們就保證能送到；如果不需要，我們的倉庫也沒有多余的庫存；以這種模式來降低損失。 

隨著海爾工廠的良好發展，海爾在美國開起了分部。但是兩國文化差異的不同，辦事的模式差距也很大。但海爾在跨文化分公司的管理模式中，有自己的一套。中國總公司實行“當日事，當日畢”這一理念。很多時候在工廠零件的組裝也好還是辦公能力都是能今天完成的決不拖到明天，哪怕要加班也要把事情加急完成。但在美國卻行不通，由于美國分部招聘的大部分都是當地人，他們認為公司今天分配多少量的工作我只要保質保量的完成要求，達標了就行了。他們更看重細節，比較講規矩。我認為最大的原因是中國人力資源，而美國沒有那么大的勞動力，所以在中美差異的情況下，管理的形勢也截然不同，他向美國當地人傳授中國獨特的處理業務的方式，使當地員工做事不再那么機械化，能更好的提高辦事效率。對于海爾來說他邁出的每一步都是為了“國際化”這一目標而前進的。

     因此，海爾贏在會抓住機遇，有良好的應對措施，它把品牌做到了客戶的“心里”。他不僅在金融危機中屹立不倒，更走向了全球國際化。并且，海爾勇于堅持自己的企業文化，按著“當日事，當日畢”的工作態度，注重變通，讓管理結構十分穩定。當下，越來越多的國內企業向海爾學習，慢慢走向“國際化”，不管他是被社會環境逼迫的還是為了更好的發展，在將來，“國際化”疑是一個大標志。