上市公司收購(gòu)兼并案例分析(二)

最后在證監(jiān)會(huì)的協(xié)調(diào)下，寶延風(fēng)波才得以平息。1993年10月22日，證監(jiān)會(huì)肯定寶安購(gòu)入延中股票是市場(chǎng)行為，持股有效；但對(duì)寶安信息披露不及時(shí)處以100萬(wàn)元罰款。至此，寶安得以順利進(jìn)入延中。

從這個(gè)案例中我們可以看出片面追求多角化經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不少企業(yè)不重視強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)片面追求“做大做強(qiáng)”，而不注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，從而無(wú)法提升企業(yè)的管理和技術(shù)水平，使企業(yè)的發(fā)展失去動(dòng)力。把規(guī)模經(jīng)濟(jì)混同經(jīng)濟(jì)規(guī)模，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。不少企業(yè)混淆了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的概念，錯(cuò)誤地認(rèn)為經(jīng)濟(jì)規(guī)模大就能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此盲目追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模，結(jié)果導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

意義：寶延風(fēng)波平息至今，中國(guó)股市經(jīng)過(guò)這些年的風(fēng)風(fēng)雨雨，大致已經(jīng)走向成熟。回顧那場(chǎng)風(fēng)波其意義便突現(xiàn)在我們眼前。且無(wú)疑也大大影響了其后《證券法》的有關(guān)內(nèi)容，也為后來(lái)中國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)活躍的兼并與重組打響了頭炮。事實(shí)上，其后萬(wàn)科參股申華、天極觸動(dòng)復(fù)響、恒通控股棱光、恒豐舉牌興業(yè)、一汽買金杯等一系列事件，都可以說(shuō)是寶延事件激起的千層浪，這一個(gè)個(gè)炒不盡的題材為中國(guó)股市構(gòu)筑起一個(gè)永遠(yuǎn)常青的板塊。

2、凱雷收購(gòu)徐州工程機(jī)械集團(tuán) 

徐工機(jī)械于2002年7月28日成立, 徐工集團(tuán)以凈資產(chǎn)6.43億元作為出資, 持股51.32%, 余下的股權(quán)由四大資產(chǎn)管理公司分別持有。次年1月, 徐工機(jī)械無(wú)償受讓了徐工集團(tuán)持有的徐工科技(000425)35.53%的股權(quán), 成為上市公司第一大股東。 

2003年, 在改制中, 徐工集團(tuán)聘請(qǐng)摩根大通為出讓徐工機(jī)械股權(quán)一事作財(cái)務(wù)顧問(wèn)。此后, 為了使股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易順利進(jìn)行, 徐工集團(tuán)從四大資產(chǎn)管理公司手中回購(gòu)了徐工機(jī)械的剩余股份。2005年5月, 在經(jīng)歷了兩輪篩選之后, 凱雷最終勝出。 為完成此次收購(gòu), 凱雷亞洲投資公司專門成立了全資子公司凱雷徐工, 在股權(quán)轉(zhuǎn)讓獲批后, 將支付2.55億美元的收購(gòu)價(jià)款, 購(gòu)買82.11%徐工機(jī)械股權(quán)。同時(shí), 凱雷徐工將對(duì)徐工科技分兩次進(jìn)行總額為1.2億美元的增資。第一部分的6000萬(wàn)美元將與2.55億美元同時(shí)支付。另外的6000萬(wàn)美元?jiǎng)t要求徐工機(jī)械2006年的經(jīng)常性EBITDA(指不包括非經(jīng)營(yíng)性損益的息、稅、折舊、攤銷前利潤(rùn))達(dá)到約定目標(biāo)方可支付。 

“這是一項(xiàng)具有對(duì)賭內(nèi)容的協(xié)議收購(gòu), 在外資協(xié)議并購(gòu)國(guó)內(nèi)上市公司國(guó)有股權(quán)的過(guò)程中, 以國(guó)有資產(chǎn)定價(jià)來(lái)對(duì)賭, 十分罕見(jiàn)。” 國(guó)都證券并購(gòu)分析師呂愛(ài)兵表示。 

由于徐工機(jī)械直接及間接持有徐工科技43.06%的股權(quán), 為其第一大股東, 因此, 凱雷徐工實(shí)際上也取得了徐工科技的相對(duì)控股權(quán)。 

2005年10月25日, 美國(guó)凱雷集團(tuán)與徐工集團(tuán)簽署協(xié)議, 前者擬出資購(gòu)買徐工機(jī)械85%的股權(quán), 這是迄今國(guó)內(nèi)最大一筆由私人股本公司參與的交易。在經(jīng)過(guò)了地方以及國(guó)家發(fā)改委的核準(zhǔn)后, 該收購(gòu)已報(bào)至國(guó)務(wù)院國(guó)資委、商務(wù)部審批。 從此收購(gòu)案例中我們可以看出此收購(gòu)案例涉及到了外資收購(gòu)、全面要約收購(gòu)、機(jī)械行業(yè)。

意義: 國(guó)內(nèi)最大一筆由私人股本公司參與的交易; 外資并購(gòu)了中國(guó)的機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)頭羊, 被稱為“斬首行動(dòng)”, 引發(fā)了關(guān)于國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的討論; 三一進(jìn)行惡意競(jìng)購(gòu)。除了控股權(quán)的獲得, 凱雷徐工收購(gòu)案的最大突破亦體現(xiàn)在由此觸發(fā)的要約收購(gòu)上。

四：如何看待收購(gòu)與兼并 

兼并與收購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)張與增長(zhǎng)的一種方式，而且也是通過(guò)內(nèi)部或有機(jī)的資本投入實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的一種可供選擇的方法。兼并、收購(gòu)、接收一詞，都是 “并購(gòu)”這一用語(yǔ)的一部分。在兼并中，多家公司組合起來(lái)，為了共同的目標(biāo)而共享其資源，組合起來(lái)的公司中的各股東，通常仍然是這一聯(lián)合實(shí)體的共同所有者。而收購(gòu)則更類似于一錘子買賣，一家公司購(gòu)買另一家公司的資產(chǎn)或股權(quán)，收購(gòu)該公司的股份，成為該公司的所有者。

企業(yè)的兼并與收購(gòu)增加了當(dāng)今市場(chǎng)企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力，使當(dāng)今市場(chǎng)處在一種激烈的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，是當(dāng)今的市場(chǎng)有了很好的氛圍，也大大增強(qiáng)了人與人之間企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。使企業(yè)在生產(chǎn)銷售上能夠享受規(guī)模效益帶來(lái)的各種好處，由于人才、設(shè)備、技術(shù)的集中使用，有利于研究開(kāi)發(fā)事業(yè)，通過(guò)事業(yè)的多角化，分散了風(fēng)險(xiǎn)，享受到范圍效益。當(dāng)然上市公司的收購(gòu)與兼并也有很大的風(fēng)險(xiǎn)，比如企業(yè)兼并的可行性分析有幾個(gè)層次，每步都需要進(jìn)行科學(xué)的判斷。首先需要確定采用內(nèi)部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略還是外部利用戰(zhàn)略的問(wèn)題;當(dāng)決定了利用外部成長(zhǎng)方式后還要分析是采用業(yè)務(wù)合作、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、系列化等方式組成企業(yè)集團(tuán)來(lái)達(dá)到目的還是兼并某企業(yè)或某企業(yè)的某個(gè)部門的問(wèn)題;當(dāng)決定了采用兼并戰(zhàn)略之后，則需要判斷所選擇的兼并對(duì)象是否適合。因此，在實(shí)施兼并之前一定要進(jìn)行充分的環(huán)境分析和企業(yè)能力(包括本企業(yè)和對(duì)象企業(yè))分析，明確兼并的目的和效果，即使是與被兼并企業(yè)在業(yè)務(wù)上關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，如果多角化的范圍過(guò)廣，在經(jīng)營(yíng)管理方面的難度也很大。

五、結(jié)論 

并購(gòu)是一項(xiàng)高技術(shù)內(nèi)涵的資本營(yíng)運(yùn)策略與手段，是企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略投資，企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵在于核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立和強(qiáng)化是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提和基礎(chǔ)，并購(gòu)應(yīng)以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為紐帶。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，涉及到多方利益，如果進(jìn)行得當(dāng)就能為公司帶來(lái)巨大的好處，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但并購(gòu)本身也是一把鋒利的雙刃劍，它在為企業(yè)帶來(lái)高速發(fā)展的同時(shí)，也會(huì)為其帶來(lái)管理上的挑戰(zhàn)和管理成本的提高，管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)指出：“資本運(yùn)營(yíng)的盈利方式和發(fā)展方向和企業(yè)多元化發(fā)展的方向是不一樣的，輕率地介入資本運(yùn)營(yíng)無(wú)疑會(huì)帶給企業(yè)意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。”企業(yè)并購(gòu)所具有的風(fēng)險(xiǎn)是相當(dāng)復(fù)雜的，它伴隨著并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程中，因此充分認(rèn)識(shí)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，以合理的方法解決并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功并購(gòu)，無(wú)論是作為并購(gòu)活動(dòng)中的中介機(jī)構(gòu)，還是作為企業(yè)本身以及參與并購(gòu)活動(dòng)的政府各主管部門，都應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，防微杜漸，防患于未然，認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)作為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略手段，作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化的較佳方式，由之帶來(lái)的企業(yè)并購(gòu)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題也是一個(gè)值得廣泛深入探討的領(lǐng)域，隨著市場(chǎng)的不斷成熟，相信人們對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的研究會(huì)更加透徹，對(duì)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的研究也會(huì)更加深入，真正達(dá)到理論指導(dǎo)實(shí)踐并應(yīng)用于實(shí)踐的目的。