我國集團公司完善管理體制探析(二)

集團公司實行集分權管理，必須符合集團發展戰略的要求，實現集團利益最大化，充分發揮集團公司的綜合功能和群體優勢，充分調動成員企業的積極性和創造性，體現集團公司的個性。集團公司在確定集分權程度時應主要考慮的因素是：

（1）集團的產業和產品結構

集團產業單一、產品品種較少、所屬單位專業化程度高的，可發揮集權優勢，對生產經營實行全過程控制并保持高效率；反之，涉足多種產業且產品門類較多的集團，母公司不易獲取決策所需信息，管理難度大，通常所屬單位的分權程度高，母公司集權程度低。

（2）所屬單位產品業務的關聯度

電信、冶金、電力等集團生產連續性強、工藝分工聯系緊密、所屬單位的產品有上下游關系、需要母公司統一計劃協調的，母公司集權程度高；反之，生產連續性要求不高、產品關聯度不高的集團，母公司集權程度可低些。

（3）集團的規模

集團規模大、所屬單位多，管理工作和內部關系復雜，需要設置的部門多，集中決策效率不易提高，且容易失誤，母公司集權程度不宜過高；反之，集團規模不大、所屬單位數量不多，內部關系簡單，決策涉及面小，母公司易于處理和掌握管理，母公司集權程度可以高一些。

（4）決策的重要性

重大決策母公司集權，例如企業發展戰略，與資產變動有關的對外投資、購并、改制、融資、擔保等。一般日常經營的決策向下屬單位分權，例如生產、供應、銷售、內部人力資源配置、薪酬獎懲等。

（5）所屬單位管理者的素質、管理藝術及作風

對管理者素質高、業績好的單位，母公司放權的顧慮少，下屬單位的分權程度高；反之，所屬單位的分權程度低，母公司集權程度高。

2、絕對控制集團公司的核心業務

為了集團公司的長遠發展，集團公司必須絕對控制集團的核心業務。為了有效控制集團公司的核心業務，集團公司對于核心地位的公司要采取如下措施：（1）實行股權管理，建立起規范的母子公司管理體制；（2）集團公司負責整個集團的戰略規劃和管理，各子公司在集團公司的總體戰略下決定自身的發展戰略；（3）集團公司對子公司的管理和控制方面，集團公司任命子公司的總經理，副總經理由總經理提名，報母公司審批；集團公司派產權代表參與子公司的股東會、董事會或執行層，派監事人員參與子公司的監事會；實行財務總監和審計總監委派制；嚴格子公司的信息披露，及時、準確了解子公司的經營信息；加強對子公司的考核，并在此基礎上對子公司經理層進行考評。

3、優化集團公司的組織結構

集團公司一般采取母子公司體制，其相應的組織結構應該滿足以下需要：要形成強有力的母子公司決策機構，一般要子公司對母公司董事決策的參與與母公司對子公司決策機構的控制相結合；要建立有效的集團產權監督機構，一般母公司通過參與子公司的監事會來實施監督職能；建立強有力的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配等。集團母公司的主要職能部門應具有管理母公司的業務和管理團隊的雙重職能，兩者要有機結合；建立發達的集團服務功能，主要要建立科研開發中心、融資及清算中心、人力培訓中心、銷售服務網絡、后勤服務中心等；發揮母公司事業部和專業委員會的功能。鑒于我國集團母公司的特殊情況，可考慮建立母子公司相互滲透的董事會機制。要加強集團戰略與投資管理、集團綜合政策研究與協調等戰略經營與決策管理職能部門，同時，要建立集團產權管理和監督機構。

三、總結

集團企業的發展程度在一定程度上體現出一個國家的綜合實力，而管理體制作為集團公司管理的核心問題，對集團公司的可持續發展起著決定性作用。我國的集團企業經過二十多年來的改革和發展，由無到有，由少到多，由弱到強，在促進我國經濟快速、健康發展方面扮演著重要的角色。然而，隨著市場經濟的不斷成熟和企業改革的深化，集團公司的發展也暴露出一系列的問題：經營機制沒有得到根本改變，現代企業制度沒有建立，存在著政企不分、委托代理、內部人控制等問題；缺乏公司制的基礎，不少集團公司還沒有樹立起產權管理觀念，絕大多數集團母公司功能不健全，管理控制能力較差，難以對子公司實施有效的監控；有的集團母公司沿襲政府行政管理方式，對子公司也實行政府行政式的管理。這些問題產生的深層次原因在于集團公司的管理體制不科學、不合理。因此，規范和完善集團公司的管理體制是值得我們思考和解決的問題。

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