論中國家族企業成長模式的合理性11(二)

    大多數家族式企業的初始存量產權由于家族式企業普遍存在著所有權和經營權不分的情況，因此，伴隨著企業的成長，在增量產權的分割上就變得越來越不清晰，從而也就喪失了產權所應有的激勵功能。這主要表現在三個方面⑥：

    ①出資人之間增量產權分割不清。這種增量產權的分割不清造成的產權激勵弱化甚至喪失，是我國相當一部分家族式企業中途夭折的重要原因之一。

    ②出資人管理者與非出資人管理者之間增量產權分割不清。在大部分家族式私營企業，出資人管理者可以享有剩余索取權，參與企業的增量分配，而非出資人管理者只能享有勞動收入——工資。這使得非出資人管理者的積極性大受挫傷，這也是家族式企業難以聘到優秀的經營管理和技術人才的一個重要原因。

    ③職工之間的增量產權分割不清。由于職工的累計履職年限、工作業績沒有考慮到分配中去，而只是單純地按崗位分配或拿計件工資，這實際上是抹殺了職工對企業整體的連續性累積貢獻，同樣也屬于增量產權分割不清。

另外，我國大多數家族式企業目前主要沿用單人業主制、合伙制等經營形式，其產權結構是單一主體，基本上是所有者與經營者同一、所有權與經營權合一的狀態。在企業初創階段，產權結構的單一化有一定的合理性，然而，伴隨企業的成長和經營規模的不斷擴大，這種單一化的產權結構，往往不利于社會資本順利進入企業，特別是金融資本和人力資本，阻斷企業進一步發展的源泉；而且，這種產權結構也缺少社會化的監督機制，使企業承擔著過大的風險，不利于企業走向管理科學化的現代公司制。

（3）管理特征

   我國家族式企業的管理特征集中體現在企業用人、管理權配置和決策方式上。從已有的調查數據來看，我國家族式企業的管理特征深受其文化特征的影響，家長和和家族網絡是選用人才、配置管理權和進行決策的基礎，可以說，“家庭化”管理是家族式企業最基本的管理特征。以家族血緣關系為基礎的管理，存在親情代替規則的傾向，它會使企業選擇管理和技術人才受到極大的局限。在一個缺乏內部管理和技術人才競爭機制的企業，它的未來發展將會受到嚴重制約。因而，對于我國家族式企業而言，改變目前以“家庭化”管理為核心的企業管理特征，加強職業化、科學化的企業內部管理體系建設，利用規范化的組織理性的力量來彌補個人知識、能力和控制幅度的不足，就成為企業實現走可持續成長道路的關鍵。

三、我國家族式企業的成長模式

我國家族式企業的創業模式大致相同，基本上都經歷過一個由創業者及其家人或親友靠自有資金、選擇技術含量低勞動密集型產業白手起家的艱苦奮斗過程。但是，隨著資本原始積累階段的完成，當企業進入成長期時，不同的家族式企業由于經濟特征和文化特征上的差異，它們所選擇的成長模式卻大不相同，分別是：基于技術創新的成長模式、基于制度創新的成長模式、基于管理創新的成長模式和混合型成長模式。

    種成長模式并非涇渭分明，是為了說明的方便所進行的相對性區分。不同的成長模式只說明企業在成長階段相對來說比較側重于某一類經濟特征的改變，而其他經濟特征也并非不發生變化，只不過它們的變化處于相對從屬地位而已。

  （1）基于技術創新的成長模式

由于資金、技術和人才等方面的限制，家族式企業在“一次創業”過程中所選擇進入的產業往往都是勞動密集型的簡單加工業或服務業，產品的技術含量和附加值都比較低，也缺少自有品牌，企業自主技術能力和創新能力都不強。當企業經過若干年的發展，積累了資金、形成了一定規模之后，要想進一步拓展成長空間，提升市場競爭力，擁有自主技術能力、形成自主品牌的產品組合就顯得非常重要了。這種以改變企業技術的企業成長模式，可以稱之為基于技術創新的成長模式。這種成長模式的基本路徑是：資本原始積累→技術創新→制度和管理創新→現代企業制度→成長空間的拓展。特點是集中投資于新產品開發，以新產品進入新產業，以新產品創自有品牌，以引進人才和技術創新體系建設帶動企業制度和管理的全面創新。

（2）基于制度創新的成長模式

   企業制度創新的核心內涵是產權制度創新。我國大多數家族式企業的產權特征決定了這些企業要進入新的成長階段，必須跨過產權改革這個門檻�；�于制度創新的成長模式的基本路徑是：資本原始積累→以產權改革為核心的制度創新→技術和管理創新→現代企業制度→成長空間的拓展。特點是首先啟動產權改革，以產權結構的多元化吸引社會資本，帶動企業內部管理變革和自主技術能力體系的構建，從而進入企業成長的新階段⑦。

  （3）基于管理創新的成長模式

   我國家族式企業的管理特征集中體現在“家庭化”管理，企業決策權和控制權配置完全建立在家族網絡基礎上，這在很大程度上限制了企業管理科學化進程，使企業的成長舉步維艱。這種成長模式的基本路徑是：資本原始積累→管理創新→制度和技術創新→現代企業制度→成長空間的拓展。其特點是首先集中于管理投資，以引進職業經理人為前提，推動產權結構調整、內部管理體系變革和自主技術創新的開展，最終完成企業“二次創業”。

  （4）混合型成長模式

對于相當一部分家族式企業來說，其“二次創業”成長道路的選擇并不是那么明顯地以技術特征、或者產權特征、或者管理特征的變更為出發點，而是以這三方面特征中的兩者或三者的某種程度的混合為起點，同時改變。因為，家族式企業要真正將家族制和現代企業制度有機融合在一起，走可持續發展的道路，就必須全面變革企業的經濟特征和文化特征，而經濟特征和文化特征，以及經濟特征的技術、產權和管理三方面是相互連結、不可分割的，它們在企業成長變革過程中是聯動的關系，改革其中一方面，另一方面也會隨之發生改變，企業的技術、制度和管理創新具有組合聯動的效應。混合型成長模式的特點在于，企業同時投資于技術、制度和管理的某兩個或三個的組合，從而有效推進家族式企業的現代企業制度建設，使企業迅速步入成長的快車道。也許正是基于這一特點，混合型成長模式在我國家族式企業“二次創業”的成長模式選擇中更具有普遍性。

四、我國家族企業與國外家族企業的比較

1，技術特征的不同

我國的家族式企業大多為勞動密集型，對技術要求不高，內部人員組成也是普通員工占絕大多數，創新意識和能力也相對薄弱。而國外家族式企業大多為產業密集型，技術含量高，技術人員和管理人員在所有的成員中也占較大比重，人員整體素質較高，重視創新和改善，企業運作更加積極。

2,產權特征不同和管理特征的不同

我國家族式企業產權結構單一，機動性差，所有者與經營者同一，所有權與經營權合一，增量產權分割不清，容易使企業陷入死局，使人員喪失主動性和積極性。而國外家族式企業產權結構多元化，機動性強，外聘經營者，管理者，將所有權與經營權分離，而且重視每個成員的應得利益和權力，極大的調動了人員的積極性。

3，成長方向不同

我國家族式企業經過不斷發展，有一些改變，但總的來說，經營模式和管理模式都是一成不變的，以這樣的成長方向發展下去，在瞬息萬變的當下可能會比較艱難。而國外的家族企業逐漸向股份制公司發展，資本所有者和經營權分離，資本所有者高度分化，成為股份有限公司，實現了“三分開，兩委托”，即財產所有權，占有支配權和經營權分開，其中所有權屬于股東，占有支配權屬于法人企業，經營權屬于經理人員；股東將其財產委托給董事會，使董事會對所委托的財產具有占有支配權，而董事會又將財產的經營委托給經營者，使經理人員具有經營權。這樣，才能適應時代的發展，經濟的發展。

由以上的論點，我們不難看出，我國的家族式企業雖然融入了我國特有的文化和傳統，但在市場經濟和信息交流迅速的當代，還存在著一定的不足，仍有改進的地方和進步的空間。

參考文獻：

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7、陶濟。從發展變量主體轉向規律運動主體[J].商業經濟與管理，2000，（12）

8、還有論題中的部分其他論據和材料來自互聯網和個人自行組織。