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我國零售業供應鏈的低碳發展研究(二)
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2012年快速消費品連鎖百強銷售規模分布2、經營狀況外資企業以先進的供應鏈管理，全球采購分銷系統，以及良好的信譽，長期與中國供應商保持合作伙伴關系，得到了更加優惠的進價，一般他們的平均價格比一般的要便宜5%;在資金方面，外資企業優秀的資本運作能力，領先于內資企業，資產負債率可以達到78.3%;外資投資企業庫存率比內資企業略高，達到11.3%,但從整體上看，外資企業的利潤率達到17.2%，內資企業只有11.2%,相差6%，如圖。
限額以上零售企業主要財務指標此圖說明我國內資企業在成本控制、運營管理方面與世界領先水平還有很大差距。從上文的分析，可以大體知道我國零售業內資企業與外資企業在中觀層面上存在供應鏈管理水平的差距。本文將從微觀的層面進行對比分析，以中央直屬企業華潤萬家與國際零售巨頭沃爾瑪為例。選擇這兩家企業是因為他們在經營范圍、經營模式上相近，且華潤萬家排名“2010年中國快速消費品連鎖企業”榜首，是中國較早提出并實施低碳物流的零售連鎖企業。沃爾瑪，作為國際零售業巨頭，并常年保持良好的業績和盈利水平，并開始實施低碳供管理，其供應鏈管理經驗是各零售企業爭相學習的對象。經營規模華潤萬家是中央直屬的國有控股企業集團、世界500強企業一一華潤(集團）有限公司旗下優秀零售連鎖企業集團，同時也是中國最具規模的零售連鎖企業集團之一。旗下擁有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole'、bit、VanGO、Voija!、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，其中超市業務已連續多年位居中國連鎖超市第一位。截止2011年，華潤萬家已進入全國29個省、自治區、直轄市和特別行政區，100多個重點城市。2011年實現銷售827億元，全國門店總數超4058個，員工人數超過20萬人。截止2011年，沃爾瑪全球商店總數8445個，已經將業務拓展到美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等十四個國家，銷售額達到4190億美元，全球員工總數220多萬人。通過比較，沃爾瑪全球總店數是華潤萬家總店數的2倍，雇傭的員工是11倍，銷售額（按現時美元匯率）是32倍。沃爾瑪業務覆蓋14個國家，華潤萬家僅僅是覆蓋在中國區域。華潤萬家在面對沃爾瑪完善的物流配送體系和強大的信息技術支持，在規模優勢和物流管理上力量相對薄弱。3、訂單管理指標
                      訂單管理指標4、庫存管理指標
庫存管理 
                       滯銷庫存天數5、供應鏈管理能力對比分析華潤萬家的臨時訂單率高達49.3%，每個月之間變化較大，一般是由于零售商與供應商之間聯系緊密度不夠，零售商市場預期能力較差，且信息不夠通暢，經常性使供應與需求產生偏差。接近一半的臨時訂單率，給供應商帶來相當大的考驗，臨時性小批量的訂單不僅使供應商增加成本，零售商也享受不到大批量的折扣，在一定程度上影響了訂單履約率，只有68.0%。履約率偏低也就自然造就了斷貨率。TOP20斷貨率4.6%,總體斷貨率為3.4%，斷貨率偏高不僅僅直接影響銷售額，還一定程度上影響企業的聲譽和考驗零售商運營管理水平。市場預測能力差與供應商聯系不密切，直接導致了庫存周期高，為52天，而沃爾瑪在美國本土的庫存周期在2004年就只有2天。過高的庫存周期，體現的是低效的庫存管理和過高的配送成本，而且直接導致滯銷庫存金額的提升。76.07%的動效率和60的負庫存SKU數仍有很大的提升空間。追求低商品庫存周期、低的臨時訂單率、低的退貨率、低的斷貨率、低的負庫存SKU數、高的動效率和髙的訂單履約率一直是零售商運營管理追求的指標。在沃爾瑪，管理層一直致力于管理能力的提升，將經營收入增長率與銷售規模增長率的比值作為一個很好衡量去年管理水平是否提高的標準。以08年至10年為例，2010年，沃爾瑪運營利潤有239.50億美元，比去年的比重上升5.2%，同比銷售規模增長率1%高出了 4.2%，說明沃爾瑪在2009至2010年期間，管理水平整體得到提升，如下圖。其CEO曾描述沃爾瑪不僅僅是個零售商，還是一定意義的物流商，其配送體系，可稱為“第二物流”。美國的經濟學家斯通博土曾對美國三大零售企業進行比較，在節約成本看來，沃爾瑪物流成本占銷售額的比例是1.3%,凱馬特8.75%，西爾斯為5%。他們在銷售同樣商品、同樣價格時，沃爾瑪將比對手多出至少2.2%的利潤，并且通過六大系統，在一個小時內可以對全球店面進行盤點，實時監控，運轉的高效，保證了沃爾瑪長期保持“天天平價”的奧秘。
2008、2009、2010年沃爾瑪運營收入經過上文供應鏈管理能力的分析，我們可以大體感覺到中外資零售企業在供應鏈管理上的差距。差距的形成原因是多種多樣的，有“硬件”方面的原因，例如，基礎設施，包括：店面、配送中心、車隊、倉庫等等。目前我國零售業還在不斷的擴展，百強連鎖零售企業已有80%擁有自己的配送中心，店面數目以15%的增長速度發展，拉近在硬件方面與外資零售企業的差距。但在零售利潤上卻與外資企業相差8%,因此本文認為，供應鏈管理水平的差距還需在“軟件”方面多做努力，因為供應鏈管理強調的是核心企業與節點企業之間合作伙伴關系，供應鏈的集成整體優勢就是依靠良好的節點企業關系來實現的。 三、結論及建議（一）塑造低碳供應商是最基本的條件在供應鏈管理各個環節中，都要涉及到節點企業的合作問題。合作伙伴是構建供應鏈的重中之重，雙方是合作的基石，是行為主體。零售企業在選擇供應商時，要結合企業的戰略，選擇合適的供應商伙伴。特別是低碳供應鏈背景下，零售企業面臨更復雜的供應鏈管理，不僅要挖掘“低碳消費”，還要管理好“低碳供應商”。在選擇供應商時，要根據低碳戰略要求嚴格篩選，避免供應商合作合同的經常性變更。更換供應商，就好比給零售商構建的供應鏈大樓換地基一樣，換了供應商，一切都得重頭開始構建，損失的不僅僅是金錢，更多的是時間和精力。零售企業在選擇供應商時，不應該僅僅考慮供應商提供的產品價格，應該需要有一個嚴格的供應商篩選條件。一般情況下，主要對供應商這幾個方面的考核：第一、企業管理層的能力和管理理念，管理層的能力直接決定了企業的戰略和可持續發展的能力；第二、企業的經營水平，供應商主要有，質量、價格、成本、財務狀況、生產能力、風險承擔能力、服務水平、管理和文化、環境指標、地理位置。（二）發揮零售企業核心地位的作用，塑造低碳品牌打造低碳超市在以零售企業為主導的低碳供應鏈中，零售企業是信息流、資金流、物流、知識流、文化流的中心，在對低碳供應鏈管理中起著至關重要的作用。塑造低碳品牌，必須先從自身做起。通過上文的分析，現階段打造低碳零售企業是最佳時期，良好的宏觀經濟環境，有力的國家政策和一定的經驗。近年來，許多大中型零售企業實施門店節能改造，特別是外資零售企業把建設節能店作為重點，可目前所謂的低碳超市并沒有一個行業標準，很多企業在推行中有很大的隨機性和盲目性，缺少一個約束的行規。只有零售企業打造好自身的低碳品牌后，才會有足夠的低碳聲譽、低碳能力來影響供應商的低碳化。（三）、著重培養零售企業低碳營銷能力零售企業的規模以及在行業中的影響力、商業信譽、營銷能力、經營思想和合作精神等諸多方面，對供應鏈運作效率有著重要的影響，零售企業的競爭力很大程度上決定了供應鏈的競爭力。在這些能力方面，最重要的當屬“低碳營銷”能力，培育低碳市場，只有隨著市場規模不斷的擴大，供應商獲得訂單的數量也隨著擴大，實現了低碳利潤，才能帶動“低碳鏈”的運轉，是低碳供應鏈得以持續發展的關鍵。（四）建立高效的物流管理體系高效的物流體系，在訂單處理，配送路線，倉儲管理上實現低碳運輸管理和低碳倉儲配送管理。理想的低碳環保物流體系應該具備統一的標準、一個低碳物流系統運作平臺、和充足的物流網點來支撐碳物流系統、共享系統以及公平的競爭環境。高效的物流體系主要得意于以下兩個方面：1.完善的配送體系。2.高新技術引進。高新技術的即時引進，不僅大大提高供應鏈管理效率，還成為企業核心競爭力的一部分。
