格蘭仕的人力資源現狀對策及現狀(二)

 二、人力資源的人員管理

1、以人才為先

  一個企業，乃至一個國家、一個民族的興衰，無不與人才的選、育、用、留緊密相聯。回首格蘭仕29年的發展歷程，企業能做到持續的高速發展，與各條戰線的人才奉獻密不可分。   趙為民在談到現在各企業間的競爭時說：“除了表面上的市場爭奪，價格戰爭，格蘭仕認為更重要的是后臺技術系統的競爭，根本上就是核心人才的競爭。人是生產力中最活躍的因素，是企業的第一財富。只有重視珍惜‘人’這種獨特的資產，企業才能永葆生機，長盛不衰。格蘭仕將為配合其快速的成長，整合一切資源，加大人力資源的投入，為格蘭仕的繼續發展提供動力支持。”     2 、海納百川 有容乃大      “隨著集團改革的進行，企業發展的不斷壯大，人力資源缺口顯得越來越大，近10000個職位虛位待賢，格蘭仕共派出各部門主管帶隊的12支豪華招聘團，開赴全國12個省（市）設臺招賢納才。”     格蘭仕在人才培養方面“師帶徒”、“結對子”的一套完善機制，為企業的良性發展奠定了堅實的基礎。趙為民向記者介紹了以下幾套格蘭仕集團相當具有特色的人才培養機制：   3、分裂繁殖機制     通過“師徒制方式”來實現管理的扁平化。新手通過師帶徒、結對子，能夠更好的適應工作環境，也更能掌握相關技術。同時，師徒制形式的傳授，增加了大家庭的感覺，消除了員工之間的隔閡和戒備心理，快速地培養了大批能夠獨當一面的人才，為企業高速擴張打下良好的基礎。   4、科學測試 篩選人才     格蘭仕向社會廣發“招才令”，吸引了一大批應聘者。要篩選人才，就必須經過科學的測試程序，這是一個大浪淘沙的過程。     “就像談戀愛挑選對象一樣，首先要了解對方的背景。格蘭仕要求應聘者必須了解公司集團的發展史，全面掌握公司的經營特色。第二步，要看應聘者具有什么樣的素質和能力，對于其應聘的職位，有沒有發現存在的問題或是給予一些實質性的建議。這就像談及婚嫁時所要攜帶的嫁妝一樣。最后一道程序，就是標準化的考試了。經過以上三個步驟之后，一般來說已經淘汰掉了80%的應聘者了，剩下的20%再經過一段三六九（30天、60天、90天）的試用考察，基本上有60～70%的人才就可以成為格蘭仕的一員了。”趙為民以談戀愛為比喻，向記者介紹了有關人才的測試過程。     “以上的面試需要2個星期左右的時間，過程中，應聘者的學歷或者文憑都只是作為參考，格蘭仕更看重的個人的能力。”  5、 以人為本 培養人才      培訓和學習是企業的主要源動力。一個企業最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力，只有通過有目的、有組織、有計劃的培養企業每一位員工的學習和知識更新能力，不斷調整整個企業人才的只是結構，才能對付“變化”的挑戰。為此，趙為民告訴記者，格蘭仕接下來將會推行一系列的“人才播種育苗計劃”：     向日葵計劃 企業招聘人才，從第一關就是把種子選對，按照公司的標準，優化精選具有“耐干旱、耐瘠薄、耐鹽堿”的“向日葵型”人才，找到合適的人，放到合適的崗位，加以培養。     常春藤計劃 畢業于知名大學，學從良師的學生，受到特定的名校優秀文化的熏陶，自然令人刮目相看。企業也像一所大學，要做一所培養人才、制造人才的學校，桃李滿天下，基業常青，就必須將企業文化的基因注入每個員工的血液中。     紅高梁計劃 企業高級人才培養也像釀酒一樣，需要精選原料，悉心釀造，才能培育出具有“水的形態，火的性格”的紅高粱人才。作為管理者，對企業框架的“修剪”，設計到整個企業，甚至每一個員工。還要時時防治“病蟲”，防止各種有害思想和不良風氣對組織和個體的“侵襲”和“傳染”，做好“防火墻”和“隔離帶”。     尺有所短，寸有所長，千里馬常有，伯樂也常有，人才成長更主要的是要有一個環境，一個讓人才充分發揮才能的平臺，而以人為第一資本的格蘭仕，恰恰提供了這樣一個平臺。

 三、加強人力資源管理的建議

  （一）實行充分調動職工積極性，有效的激勵機制，只有競爭淘汰，人才能夠發揮人的極限能力。競爭上崗和淘汰可以將格蘭仕集團所有的主要工作都帶動和激發起來，因為他們之間存在一定的聯系。要實行競爭上崗，末位淘汰，就必須公開，公平，公正；要實現公開、公平、公正的競爭上崗，末位淘汰，不但需要推行人力資源的各項（如工作分析、工作評價、績效考核、薪酬福利、培訓、晉升），而且還要盡可能地使他們相互配套，以及使他們盡可能科學和量化，這就是要求使企業的所有工作全面提升到一個更高的水平。競爭淘汰能夠將格蘭仕集團所有工作都帶動起來。在通常情況下，企業中的職工、中層干部、領導對末位淘汰會持有不同的態度。普通職工特別是40、50歲的職工，他們會堅持抵抗，因為他們認為重新去學習太過于辛苦，并且一旦被淘汰他們的生活就會出現問題，這樣一來他們一旦意識到會淘汰，就會找各種關系，打電話甚至上告。第二部分人是廠里的中層干部，他們會害怕自己由一直受尊重的干部變成工人，認為重新去學習是一件痛苦的事情，所以他們利用中層這個重要位置抵制企業在競爭淘汰上動真格的，散布不滿言論，并暗中鼓動下屬去鬧事。對于這部分人，只能講道理，畢竟他們是管理者，在素質上要高一點，讓他們明白與其幾年后企業倒閉，自己真正一無所有，不如從員工做起，再創輝煌。克服末位淘汰可能產生的弊端，設計符合企業的具體形式。

    關于具體形式，不同企業有不同的做法。為了充分利用末位淘汰的積極因素，最大限度地避免它的消極因素，我個人認為可以采用這種方式，即定期對職工進行全員考核，根據工作表現，將職工分為優秀、合格、試用、內部淘汰四類，建立企業內部勞務市場。在企業內部勞務市場培訓，提高技能和素質后，重新競爭上崗。可以使每個職工都能不斷進行自我提升，從而使企業的人才形成良性循環，不斷地進行自我更新，使企業真正成為學習型組織。

     

  （二）創造良好的發展機會減少人才流失

       近幾年格蘭仕集團也非常積極引進人才，但他們也在不斷失去人才，畢竟市場經濟下，人才與企業之間的選擇是相互的，一個優秀的職工如果得不到發展，他的選擇只會是是另謀高就。怎樣留住人才也是集團目前急需解決的一個問題。

       

  （三）建議學習型組織提高員工素質

     對于格蘭仕集團發展來說，大規模地換人，大量招收人才，同時淘汰低素質職工是不現實的，同時我們也看到，該廠部分職工還有一技之長的，那么怎樣才能更加有效的改善職工隊伍的文化水平呢，那只有通過發動大家自覺進行學習，并由單位牽頭，適當地有針對性地舉辦一些培訓活動，形成一種人人講學習，求上進的氛圍。他們現在也有舉行一些培訓，但都有專業性較強，層次較高的培訓，邀請的也是外部師資，這就是培訓的面上有一定局限性。我們不妨將職工進行分類，因人而異，開展、一些培訓。針對文化水平較低的職工，格蘭仕集團可以利用自身力量開展以前類似掃盲的學習，當然現在要教的不會再是基礎文化，而是相關現代企業發展中要碰到的新觀念、新事物。針對絕大多數的職工，格蘭仕集團可以對他們進行專業工種方面的知識培訓及安全知識培訓。針對本身文化程度較高的職工，廠方可以鼓勵其利用業余時間進行自學。這樣一來他們就可以逐步改善職工的文化素質。

總之，以人為本的時代已經到來，只有及時把握機會，做好人力資源規劃工作，相關明天的格蘭仕集團有限公司必將更加有作為。