關于學習工商管理和高爾夫球會經營的體會(二)

三.迷你型高爾夫球場的出現和優勢

我工作的地點處于我國的首都北京，由于地處過于特殊所以也出現了不同于傳統高爾夫以球會，球場，練習場結合的特殊性高爾夫產業模式，既金銻體育發展有限公司所經營的連鎖型高爾夫球場。北京由于城市人口眾多，又是經濟，文化，軍事，政治的中心，高爾夫的潛在客戶群龐大，適合于高爾夫行業的生存和發展。但又由于傳統的高爾夫球場需要龐大的占地面積，而這種占地面積在寸土寸金的北京，球場的建成和維護，顯得成本極其高昂，在回報率計算中并不值得提倡。所以創立迷你型高爾夫球場變成了一種在特殊地區形成的行業內新型經營模式。迷你型高爾夫是以練習場為核心，圍繞練習場建立球會，服務中心，和小型草場的建設模式。其特點是，在不失去高爾夫運動本質和趣味性的同時，最大化的減少了土地征用和土地成本問題�？偟膩碚f就是，縮小了傳統球場的規模，把其它職能轉嫁到了其他具有寬闊球場的球場當中。而在經營上來講，迷你型球場不僅減少了人工數量，節約了人工成本。更在維護等球場建成以后的后續投資中，減少了相當大的一筆預算。也正是因為這些優點，迷你型球場的啟動資金小，利于中型企業或者曾經的中型企業主投資和獨立經營。且因為成本較低，所以在消費水平上相較于其他傳統型球場，迷你型球場在價格上更具有競爭力，利于營銷人員銷售高爾夫會員會籍和其他的高爾夫產品。正是因為經營規模小，人員少，利潤大的前提條件下，經營者更容易在產品和服務質量的提升上做出明顯有效的調整。

四.在金銻高爾夫球場實際工作中發現的企業問題

金銻雖然是第一家提出了連鎖迷你型球場概念的企業，而且旗下已經擁有了七家正在經營的實體店，但是仍然在企業的日常運作和升級調整中遇到了一個又一個的問題。首先是傳統型球場和連鎖型球場的經營區別，傳統球場可以說是一個大型的個體概念，雖然建設成本高昂，但是部門少，上下級關系簡單，在管理模式中既是簡單的執行總裁對接各部門領導，各部門領導分別管理各自部門員工，執行總裁直接對董事會負責。在高層敲定方案后，執行層面利于上層信息的傳達，上層也更直接的可以監察到方案實行后的效果。而連鎖型球場則相對要復雜很多，總部設有執行總裁，和相應職能各部門，但在分店中也存在著必要的部門。分店最高管理者是分店店長，其下有銷售部，球童部，教練組，后勤部，球場管理部等小型部門。所以在組織結構上可以明顯的看出，連鎖型球場是一種小個體，大整體概念的形式。而在現今公司企業管理的概念中，系統越加的簡單易復制越是容易科學化，統一化管理。小個體，大整體概念的連鎖型球場在管理中就面臨了第一大難題。組織形式復雜，高層決策信息難以向下傳達，即使是信息傳達到位，實際實施情況也不能保證。并且高層工作環境遠離一線工作環境，根本無法了解高爾夫行業的特殊性，以及各部門在實際每日工作中會遇到的難題，也無法幫助解決這些難題，球場的每日運行狀況只能通過每月銷售業績來體現，過于單薄。難題二，中層領導權限小，工作難度大，個人能力并不能解決全部問題。球場每日的吃穿用度經費都必須向總部提出申請，等審批過后才能向下劃撥，任何問題都是滯后解決。基本的每日球場維護，損壞設施，易耗品備存更換都是問題，更不用說員工福利和員工生活質量的保證。相應的就會帶來球場質量下降，導致的顧客流失，品牌形象降低。員工生活水平低下，員工流失，崗位空缺嚴重等問題。之后談到企業升級問題，企業規模的不斷擴大，也就是連鎖球場的不斷出現，會越發的體現出用人問題，人才缺失已經是整個中國商業大環境的主題。而企業在人才培養能力上則決定著企業未來能走多遠，沒有優秀的人才去管理經營分店，必然會讓分店成為企業的累贅。人才培養更是企業文化的一種體現，只有企業文化和良性的成長空間才能讓企業在培養人才的同時留住人才。高爾夫產業不管是最低的球童還是專業度非常高的職業教練都是人才培養的對象。企業軟實力和服務行業的服務質量也正是在這里體現的。而企業升級最大的一道難關則是在企業進行大方向決策時的難度，連鎖型球場部門人員眾多，人員結構復雜，大方向決策時需要考慮的因素也更多，實施難度更不用說。所以對于連鎖型高爾夫企業的企業主來說，不管是企業軟實力和硬設施的升級還是企業整體制度的調整，對于企業主來說都是對資金實力和信心膽量的挑戰。