激勵理論在管理中的應用(二)

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第二是員工對本企業薪酬系統分配機制和人才價值取向的感受；
第三是將個人薪酬與公司其他類似職位(或類似工作量的人)的薪酬相比較所產生的感受；
第四是對企業薪酬制度執行過程的嚴格性、公正性和公開性所產生的感受。
第五是對最終獲得薪酬多少的感受。亞當斯的公平理論認為，員工經常會就自己的所得與其他人的所得相比較。當自己的所得與付出之比的數值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己減少對公司的付出。同時，他也會將自己現在所得與付出之比的數值與以前自己所得與付出之比的數值相比較，當前者較小時，他也會感到明顯的不公平，而自動減少對公司的付出。
無論是哪一種情況的發生，員工的績效都會或多或少的降低。因此，公司一定要采取相關的措施，以消除或防止員工產生的不公平感，如采用保密工資制、積極主動地與員工進行溝通等
激勵公平要求組織要遵循社會的公平規范，或者是員工普遍接受的公平規范實施激勵措施。激勵公平原則具體包括以下幾方面：
機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；讓所有員工處于同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用統一考核標準。
2.獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并且不能以功掩過，或以過掩功。
3.激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。
領導職務晉升不公平、不公正，管理人員缺乏追求進步的動力和熱情。職務晉升始終是人類激勵最重要的手段。然而，現行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。比如一是盡管設置了任職的最高年齡限制，可領導職務相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起一般人員求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設置不科學、不合理、不公平（諸如年齡、學歷、身份、機構規格、推薦測評等），導致部分年齡段員工（35歲以上）、“用錢買文憑”、“花錢拉關系”，制約了大部分管理人員追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占90%的基層專賣管理人員通過努力向上晉升的可能性，也帶來了新招錄人員不愿到基層、不安心基層工作的極端錯誤導向；另一方面打擊了基層管理人員工作的積極性、創造性。四是領導職務晉升缺乏科學、公平、公正的定量與定性相結合的標準，加之晉升秩序混亂，難以形成正確的用人導向，不能產生“正強化”效用，不利于調動專賣管理人員的積極性。
無論是哪一種情況的發生，員工的績效都會或多或少的降低。因此，公司一定要采取相關的措施，以消除或防止員工產生的不公平感，如采用保密工資制、積極主動地與員工進行溝通等

（二）信用原則
管理者對員工付出的承諾要守信用。
每個公司都有自己的考核體系，但據有關調查顯示，真正擁有適合自身發展的考核體系的公司不到總數的20%。也就是說，大多數公司的績效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應有的效果。例如，某企業員工A無論是努力程度還是所取得的業績都比同一部門員工B要好，但每次到年末考核時，他的得分都跟B一樣，發給他們的工資和獎金也都是一樣的。逐漸地，在A心中就形成了一種印象：干多和干少都一樣。于是，他也變得不怎么努力，也不那么積極主動地去干工作，他的實際績效自然就降低了。
三.從動機心理理論角度分析，企業激勵理論存在的問題的解決方法
在激勵的過程中應該注重什么呢？
首先，對于不同的激勵對象要有不同的激勵方式。馬斯洛需求理論告訴我們，人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，對于不同級別的人員，他們的需求不同，因此，激勵的方式方法也必須不同。
其次，必須懂得綜合運用各種激勵手段，單純的金錢激勵，或者單純的精神鼓勵都是存在明顯不足的。我們必須學習劉邦“獎、賞、封、用”各種手段綜合運用。
第三，激勵的時效性很重要，不要讓受獎勵的人“等到花兒也謝了”，也不要讓該受處罰的人長期逍遙法外。
第四，激勵其實包含“激”和“勵”兩層意思，“激”是指“給你夢想”，“勵”是指“給你鮮花”，因而在用人激勵的過程中必須同時做好“激”和“勵”，設定目標，宣傳夢想，給予鮮花，同享利益。
第五，建立和完善激勵制度，形成公平、公開、公正的激勵環境，避免心血來潮亂激勵一大通。作為一個領導者你千萬不要以為你給員工激勵多了就是好事，因為你這次給多了，下次是不是要更多了？否則還會起到激勵效果嗎？另外你心血來潮給甲多了，乙看見了肯定會心里不平衡。所以激勵一定要完善好機制，設定好不同貢獻的不同激勵層次，對于重大貢獻的給予重獎則是情理之中的事。
（一）物質激勵與精神激勵相結合
物質激勵與精神激勵作為兩種不同激勵類型，各有其不同的作用，但其目的都是為了調動的積極性。而它們之所以能夠調動人的積極性，則是因為它們能夠從不同的方面的地方滿足人的某種需要。
物質激勵是對人們物質需要的滿足，精神激勵是對人們精神需要的滿足。物質需要是人賴以生存的物質基礎，人們關心自己切身的物質利益，這是必然的。但人是有頭腦，有思想的，不僅要有物質方面的滿足，還有精神方面的追求，包括對工作的興趣，責任感，自尊心，事業心，榮譽感，自我實現等心理方面的需要。所以，要提高人的積極性，就必須把物質激勵與精神激勵結合起來。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。
　　人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現績效下降的情況。此外，無論是物質激勵還是精神激勵，都應該體現出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。企業首先應該予非物質激勵以高度的關注，在企業內部構建系統的多元化回報與激勵體系；其次，在對員工的內在需求現狀調查研究的基礎上，設計與實施有針對性的非物質激勵措施；再次，通過企業文化和組織氛圍建設，在企業內部構建長效的激勵動力源泉。從中國企業的激勵的現實來看，最有效的非物質激勵方法應該重點關注：加大人力資源開發的物質投入，通過系統的培訓教育，提高員工的職業化能力，提升員工對企業的組織承諾度；通過文化和氛圍建設，增強員工凝聚力；通過機制優化和變革，提升員工對企業的認同感
（二）內在激勵與外在激勵相結合
激勵產生的根本原因可分為內因和外因。內因由人的認知知識構成，外因則是人所處的環境，顯然，激勵的有效性在于對內因和外因的深刻理解，并使其達成一致。
采用屬于工作條件，工作環境方面的因素實施的激勵，叫做外在激勵；由于工作本身所產生激勵稱為內在激勵。根據雙因素理論，外在激勵能夠消除不滿，但不會激發人的工作熱情，但如果沒有外在激勵，人將產生不滿情緒。因此兩者必須結合起來。行為主義激勵理論強調外在激勵的重要性，而認知派激勵理論強調的是內在激勵的重要性。綜合性激勵理論則是這兩類理論的綜合、概括和發展，它為解決調動人的積極性問題指出了更為有效的途徑。對于人的行為發展來說，先是個人與環境相互作用的結果。外界環境的刺激實際上只是一種導火線，而人的需要則是一種內部的驅動力，人的行為方向決定于內部系統的需要的強度與外部引線之間的相互關系。如果內部需要不強烈，那么，再強的引線也沒有多大的意義。因此兩者必須結合起來，才能達到激勵的目的。
（三）正激勵與負激勵并舉，以正激勵為主
兩者從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，它能夠振奮人的精神，保存飽滿的工作熱情和高漲的積極性和主動性。負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改炫更張。
獎懲激勵機制要注重思想教育。獎勵的目的是為了鼓舞人心，催人奮進。典型宣傳不能一陣風，而應進一步培養教育職工、幫助完善。要教育被表彰的職工戒驕戒躁，更上一層樓；同時要教育其他職工學先進要學優點，不要求全責備，或惡意孤立。要幫助職工中的先進典型解決難題，克服不足，使之不斷成熟。懲罰是為了懲前毖后，治病救人，不是要一棍子把人打死。對職工實施懲罰時要克服“以罰代管”的現象，懲罰前要先談心教育，讓受罰職工思想上有所認識，心理上有所準備。機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改炫更張。

四. 結論
經濟學是站在制度的層面上來考慮激勵問題的，因此，對于人的內在心理因素考慮得不是很充分，對于各種心理學中與激勵相關的理論研究也沒有給予太多的關注。但是，隨著激勵機制的進一步完善，被激勵者的心理因素應該得到充分的考慮。因此，心理學中相關激勵的研究對于經濟學中激勵制度建立的作用應該得到人們更多的關注。制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面，是企業激勵體系不可或缺的兩個層面，兩者在實踐中是辯證地整合在一起的。比較而言，管理學中的激勵研究與心理學中的研究具有更加緊密的聯系，有很多激勵理論是直接從心理學的激勵相關研究中引入的，甚至就是心理學理論在實踐領域的應用研究。
激勵是企業需要建立的一種長期穩定的根本性激勵機制，是管理激勵的基礎或前提。管理激勵是企業一種動態權變的日常性激勵機制，是制度積極的具體實現形式。但無論是在理論歸納還是實踐模式上，制度激勵與管理激勵的區分都只有相對的意義。由于管理與人是密不可分的，因此將動機心理學的知識，方法運用于管理領域特別是激勵領域的研究方面。

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