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淺析現代企業成本管理(二)

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外部性：在市場經濟條件下，企業管理的重心應由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，將成本管理外延向前延伸采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本等等。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
2、以人為中心的管理
一個企業的生產經營少不了有人的參與，人才是企業的關鍵。職工的成本意識與降低成本的主動性對企業成本的影響很大。培養職工的成本意識，提高全體員工的成本意識，將成本管理意識作為企業文化的一部分，消除認為成本無法再降到企業成本降低的潛力是無究無盡的，人人對成本管理和控制有足夠的重視，使企業內部每一部門和每一員工都成為成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。企業在進行成本管理時，應努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制，實現自主管理，這既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
誰來管：長期以來，企業一直把成本管理作為少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡薄。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
事實上，成本管理與控制不單是一個專門成本管理機構的工作，企業內部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。企業在進行成本管理時，首先，應將全體員工，特別是對成本發生負有責任的管理者，諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員視為成本控制的主體，并將成本控制意識作為企業文化的一個部分，自上而下樹立成本和效益意識，消除認為成本無法再降低的錯誤思想。其次，在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求，即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。在運用常用的成本節約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。　
管什么：長期以來人們對現代成本管理對象與內容認識不清，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一滴油”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。目前，很多企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存大量冗員，人員配置不合理。勞動條件較差的一線生產崗位勞動力相對不足，企業不得不招收大量農村剩余勞動力頂崗，而行政人員中卻存在著大量的閑置人員。同時，忽視對人力資源的培養（如對職工進行專業培訓），業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者聽任人力資源的流失與浪費，如對人員安排用非所學，對人力外流無動于衷等，這些都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費巨大。
為此，應實行成本避免。即企業為了實現成本管理，應盡可能地避免無效成本的發生。
（1）企業有權根據生產需要增減人員和固定資產，實行人員和設備合理配置。先規劃出理想的人機比例關系，然后通過分析現有人員的技術層次及現有的技術裝備水平，設計實現現有人機的合理配置，并通過不斷提高職工的技術層次和技術裝備水平達到較合理的人員與設備的平衡，防止人員或機器閑置。
（2）資源閑置浪費是成本居高不下的主要因素之一，企業現代化管理制度應為充分利用資源創造條件。通過對庫存情況進行全面系統清查，制定物資調劑，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產。對企業中多余閑置和利用率低的固定資產，包括廠房、土地、設備，想盡一切辦法加以利用。這種利用可以是投產適銷對路的新產品，也可以出租、出讓或實行企業重組的辦法。這是避免無效成本的存在，確保資本增值的好途徑。
（3）加強物資管理，定期組織有關人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期查庫盤點，做到賬、卡、物三對口，避免物資流失。同時，監督物資用向，推行限額領料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現象的發生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費。
怎樣管：企業適應市場經濟要求的管理模式沒有確立。首先，企業現在的成本管理不是全面的、系統的。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產品設計到產品產出的全過程，沒有切實實施企業成本控制工程。表現在缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃、成本預算。其次，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度只“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，制度完全失去監督、考查作用。再次，考核制度不完善，力度不大。表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到車間一級，沒有落實到個人；獎懲措施力度不大，達不到調動職工積極性的目的。
對此，應先完善事前成本管理，開展科學的經營決策。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優方案，以謀取企業最佳經濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發展。推行成本責任制度。成本控制牽涉面很廣，必須由財務部門在企業各部門的協同下對整個生產過程中每一成本形成環節進行控制，這樣就產生了成本責任問題。成本責任的主旨在于將企業的整體成本目標分解為不同層次的子目標分配給各責任中心，責任中心應對其可控成本負責。這樣不僅能協調各責任中心的目標與企業總目標的一致性，而且能發揮各責任中心的成本潛力，實現企業總體目標成本。對此，（1）成立成本責任中心。在生產過程中消耗材料、支付勞務費、計提折舊是企業各車間、部門發生的，這些單位就是成本發生的區域，即是企業的成本中心，各中心應對成本的發生負責。（2）把目標成本分到責任中心。制定目標成本只是提出企業總體的目標，要實現這一目標應與經濟責任制相結合，即從成本支出發生的根源出發，結合企業專業點線管理，對目標成本進行分解。
針對成本管理基礎工作薄弱及考核制度不完善這一情況，首先要制定一套完善的成本管理制度企業。強化監督職能，實施職能的監督方法，設技術（工藝、質檢等部門），經濟（財務、審計等部門），紀律（紀檢、監察等部門）部門，各負其責，加強成本考核與分析。成本管理是否達到預期的目的，要通過成本考核來檢驗。首先，企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料對各成本中心目標成本執行的工作成果進行分析、評價。
其次，在考核中要注意兩個問題：一是把成本指標與銷售收入實現情況相結合。即改變過去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本與銷售收入捆起來考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立獎懲制度，把各責任中心工作成果與物質利益緊密結合。具體地說，按照“責、權、利相結合”和“多節多獎，少節少獎，不節不獎，超支罰款”的原則進行考核。事后的反饋是控制成本的一方面。同時，企業建立獎懲制度，把各責任中心工作成果與物質利益緊密結合雖然企業有建立了這一獎罰措施。
再次，在考核的基礎上進行定期分析，企業只有真正了解成本發生的前因后果才能真正控制成本。揭示成本差異，分析差異原因，把事后的反饋滲透到下一環節的生產中去，提高成本管理水平。企業成本產生于一切生產管理活動中，每一環節，每一時點，每一員工都是成本可能產生的地方，都應有相應的成本控制、監督和考核措施，通過“對癥下藥”，提高企業成本管理水平，從而提高企業的經濟效益。
四、小結
目前，在我國冶金行業中，有如下幾種具有代表性的成本管理方法，這些成本管理方法對這些企業降低成本，提高經濟效益，起到了應有的作用，各自走出了自己的成本管理創新之路，值得我們學習和借鑒。
1、邯鋼實行“模擬市場核算，實行成本否決”，以責任會計為中心的成本管理模式。它是對傳統計劃成本的改革，使計劃成本更趨近于市場。
2、寶鋼采用了“預算——執行——改進”三步走的制度。它能通過及時提示實際成本偏離預定標準的差異，對產品的實際成本進行日�？刂�。及時反饋各成本項目不同性質的差異，增強了生產經營者對成本的敏感性。
3、武鋼采取的成本管理模式是實際成本核算、目標成本控制、責任成本管理。這種管理模式的特點是：將企業職能部門置于企業成本責任總中心與子中心之間，成為企業內部承接與分解成本責任的紐帶，實現成本責任中心價值量與實物量的科學轉換，保證各種經濟信息的暢通，為企業提供可靠的決策信息。
在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，信息技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業的競爭力。

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