打造企業(yè)的核心競爭力

打造企業(yè)的核心競爭力
[摘 要]隨著我國加入WTO、世界經(jīng)濟的全球化和企業(yè)競爭的白熱化，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜化，企業(yè)管理環(huán)境的個性化和管理決策條件的有限性，管理水平的局限性及管理目標的多重性，管理在企業(yè)經(jīng)營、政府行政和人們的日常生活中的作用變得日益微妙和日趨重要。于是在人類的不斷進步和科學不斷發(fā)展的今天，在企業(yè)中各式各樣的新名詞逐漸進入人們的視野，如：電子商務、知識經(jīng)濟、品牌策略、企業(yè)文化等等，而本文講的是“核心競爭力”一詞。對于經(jīng)濟、知識、科技不斷發(fā)展，競爭日趨增大的當今社會來說，打造企業(yè)競爭力是每個企業(yè)所必須面隊和考慮的問題，本文就核心競爭力的概念、途徑、功能及怎樣打造企業(yè)核心競爭李、戰(zhàn)略定位做了一些詳細的說明。希望本文的闡述能給讀者帶去一些幫助，由于能力及知識結(jié)構(gòu)的差異，對于本文的不足之處，希望老師能提出一些寶貴的建議和指導。
[關(guān)鍵詞]：核心競爭力  打造  構(gòu)建  戰(zhàn)略措施

第一章 緒論

研究緣由與意義
 1990年，美國密西根大學商學院教授、哈佛大學博士普拉哈拉德（C。Prahalad）與倫敦商學院教授甘瑞？哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心競爭能力》一文，首次提出了“核心競爭力”的概念，引起強烈反響。他們將核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，非凡是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技能的學識。”認為“企業(yè)戰(zhàn)略上的成功來源于它們在發(fā)展過程中的核心競爭力。”這一理論把企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢主要歸結(jié)為企業(yè)的內(nèi)因——企業(yè)的資源及能力。
 從企業(yè)治理實踐的角度，對企業(yè)資源和能力的論述，最早出現(xiàn)在塞斯內(nèi)克《行政治理中的領(lǐng)導藝術(shù)》中，他認為一個組織的發(fā)展歷史，造成組織具有“非凡的缺陷和能力”，并稱這種非凡的特征為“獨特競爭力”，他首先用獨特競爭力來表示本企業(yè)同其他競爭者相比做得較好之處。其后，20世紀70年代初期，美國許多巨型企業(yè)已開始向全球擴張，要求有一種理論指導其向全球擴張過程中如何分析外部因素，以便避免外部環(huán)境中的潛在威脅。所以美國企業(yè)治理學界把企業(yè)看作一個“黑箱”，開始從外部環(huán)境角度分析外部環(huán)境因素對建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的可能影響。從20世紀80年代開始，世界局勢發(fā)生明顯變化，全球化市場已初步形成，日歐企業(yè)的力量得到發(fā)展壯大，新興國家和亞洲四小龍也具備了很強的參與全球市場的競爭力，這使得美國企業(yè)的競爭力相對削弱。這時，美國企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，將注重力從分析外部因素轉(zhuǎn)向考慮企業(yè)自身所具有的潛在資源和內(nèi)部能力。正是在這樣的背景下，基于企業(yè)資源能力的核心治理理論在20年后再次成為研究熱點。
 二、研究綜述
 隨著我國改革開放和市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)在參與市場競爭、增強企業(yè)競爭能力方面取得了很大進步，涌現(xiàn)出了一批在激烈的市場競爭中獲得了一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)，如海爾、長虹、聯(lián)想等。從這些優(yōu)秀企業(yè)的成長過程中我們可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的成功都有著某種卓越的核心競爭力作為后盾。這些核心競爭力的表現(xiàn)是多樣化、多層次的，有的體現(xiàn)在生產(chǎn)、服務等領(lǐng)域，有的體現(xiàn)在營銷、技術(shù)等方面，例如：海爾集團國際星級服務、產(chǎn)品創(chuàng)新、聯(lián)想集團計算機生產(chǎn)、軟件開發(fā)與服務，康佳集團高新主導產(chǎn)業(yè)技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)，江蘇春蘭治理體制與技術(shù)優(yōu)勢，長虹集團技術(shù)吸收、創(chuàng)新能力、低成本擴展能力，正廣和營銷網(wǎng)絡。
 我國企業(yè)在核心競爭力的培育方面比以前有了進步，但是從總體上講，我國企業(yè)核心競爭力還十分低下。為了衡量企業(yè)的總體競爭力，中國企業(yè)評價協(xié)會參照IMD和WEF的理論框架和指標體系，綜合考慮外部環(huán)境、內(nèi)部能力的各種因素，選取了82個指標來評估企業(yè)的總體競爭力。結(jié)果表明，我國企業(yè)的競爭力還很弱，不但同美國等大國相比有很大差距，即使與愛爾蘭、丹麥等小國相比差距也很大。
 隨后世界各國戰(zhàn)略專家和學者對核心競爭力理論進行了廣泛的研究，取得了矚目的成果。傳統(tǒng)的核心競爭力理論是以企業(yè)資源觀為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，活納菲爾特和潘羅斯是資源依靠學派的主要代表，他們的中心主張是：組織是可用來獲得特許市場地位的各種專門化資源的積聚，組織所擁有的獨特資源是核心競爭力。美國學者杰伊？巴尼的《從內(nèi)部尋找競爭優(yōu)勢》一文，探究了資源依靠學派的理論性概念如何幫助治理者理解業(yè)務和公司層次戰(zhàn)略問題。后來，Y？多茲吸收了資源依靠學派的概念，研究了如何對核心競爭力進行治理。他識別了核心競爭力治理中的五個關(guān)鍵過程：核心競爭力的開發(fā)過程、擴散過程、集中過程、影響過程和更新過程；列舉了加速發(fā)展核心競爭力的有效治理手段，包括業(yè)務流程再造、質(zhì)量治理、職業(yè)培訓等。其它在治理實踐中對核心競爭力做出探索的論文有：《建立核心技能》、《公司再造》、《把核心能力應用于實踐》等。在經(jīng)濟學和治理學的推動下，這一理論在不斷發(fā)展，提斯、皮薩羅和肖恩（Shuen）提出了“動態(tài)核心能力觀”，它是傳統(tǒng)核心競爭力理論的發(fā)展。動態(tài)能力觀充分體現(xiàn)了核心競爭力的動態(tài)特征，認為企業(yè)在面對變化的市場環(huán)境時，不應在局限于利用現(xiàn)有的資源、能力，而是要采取行動，將現(xiàn)有能力、資源進行整合，使之發(fā)生質(zhì)變，構(gòu)成新的核心競爭力來適應環(huán)境的變化。
 三、研究方法
    核心競爭力不僅可以表現(xiàn)在技術(shù)上，還可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營、營銷和財務上。如蘋果電腦的產(chǎn)品設計創(chuàng)新能力，它開始使用鼠標操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設計，極大地促進了個人忽然家庭電腦市場的發(fā)展；寶潔、白事可樂優(yōu)秀的品牌管理及促銷能力；豐田的精益生產(chǎn)能力等。正是由于具有這種獨特的能力，是公司取得了成功。
 四、研究局限
    綜合分析了國內(nèi)外企業(yè)競爭力研究的現(xiàn)狀，認為目前企業(yè)競爭力的研究還有一定的局限性，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、對企業(yè)競爭力的概念內(nèi)涵、影響因素及作用機制的問題，有關(guān)學者從不同的角度進行分析，眾說紛紜，彼此之間差距較大，沒有形成一個公認的理論分析框架。大多數(shù)研究把重點放在一企業(yè)市場狀況和財務狀況分析為主的企業(yè)競爭力的評價方法和指標體系的構(gòu)建上，常缺乏應有的理論支撐，存在著理論研究與實證研究脫節(jié)的現(xiàn)象。2、缺乏對企業(yè)競爭力與企業(yè)競爭優(yōu)勢、愜意核心能力等概念的關(guān)系及其內(nèi)在邏輯的嚴格界定，常常把企業(yè)競爭力與企業(yè)競爭優(yōu)勢、企業(yè)競爭力與企業(yè)核心能力等同，在理論上沿河實踐中容易造成誤導。3、缺乏對企業(yè)競爭力的動態(tài)演變進行深入的理論分析，主要從企業(yè)組織本身或產(chǎn)業(yè)組織的角度研究企業(yè)競爭力的決定因素，常常把企業(yè)組織的內(nèi)在特性與產(chǎn)業(yè)組織的特性分割開來，沒有有機的結(jié)合起來，而且對這些因素的作用機制及其對動態(tài)煙花缺乏應有的研究，作者認為對企業(yè)競爭力概念的界定、影響因素及其作用機制等種種不同的認識，往往是徐業(yè)者們主要關(guān)注與企業(yè)績效的差異分析，缺乏對企業(yè)、競爭和戰(zhàn)略本質(zhì)的認識及其對企業(yè)多樣化行為差異及其所導致企業(yè)競爭力不同的分析。因此，今后的研究應從這些方面進一步深入研究。
                                                                                          在汽車發(fā)動機方面的專長重要。企業(yè)競爭力中那些最基本的，能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，就是企業(yè)的核心競爭力。
 嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單的說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其基本內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核心競爭力的精髓。

二、核心競爭力的途徑
     我國企業(yè)可以從內(nèi)外兩條途徑來打造自己的核心競爭力。
打造企業(yè)核心競爭力的內(nèi)部途徑
     首先，企業(yè)從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。
     其次，要集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。
     第三、加強技術(shù)創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。國有企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術(shù)進行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進行技術(shù)分解、歸類和整合，弄請哪些是一般技術(shù)、哪些是通用技術(shù)、哪些是專有技術(shù)、哪些是關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。
      第四、在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的打造提供制度保證。核心競爭力是成長在公司良好的土壤中的，國有企業(yè)搞不火和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明、出資人不到為、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此國有企業(yè)必須按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。
     第五、塑造獨特的企業(yè)文化。有一著名的企業(yè)家說過這樣的一句話：“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，但我們不能模仿我們的企業(yè)文化。”可見，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。有了全體員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。
   2、打造企業(yè)核心競爭力的外部途徑
 首先，通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。知識聯(lián)盟有助于一個事務所學習另一個事務所的專業(yè)能力，有助于專業(yè)能力優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的交叉知識。
 其次，通過兼并獲得核心競爭力。只有規(guī)模大的事務所，才可能有較大實力進行專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)，才能為大型客戶或項目提供長期的、系統(tǒng)的、全面的服務，才能有承擔風險的能力。這是品牌競爭的根本所在。兼并是事務所迅速擴大規(guī)模，快速進入其他競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。通過兼并，事務所可以重新整合自己的內(nèi)部資源，構(gòu)造新的經(jīng)營格局，構(gòu)建新的經(jīng)營機制，從而達到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。
 第三、努力培育更多的更忠誠的穩(wěn)定顧客群，提高客戶的轉(zhuǎn)移成本。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，事務所的核心競爭力就越強大，就越能經(jīng)久不衰。因此，我們必須識別我們所競爭的市場，明確價值定位及目標顧客群，重視培育自己的顧客群。從服務的特性、質(zhì)量、價格、反應時間到公關(guān)宣傳等方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。
三、 核心競爭力的功能
在中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段，要實現(xiàn)上述諸要素的有效結(jié)合，打造和強化企業(yè)核心競爭力，還必須具備以下幾個功能：
 一是卓越的創(chuàng)意設計。這是核心能力賴以生出并強化的生長點。卓越的創(chuàng)意設計，是一個企業(yè)家對某種技術(shù)或產(chǎn)業(yè)市場價格的新的“價值”發(fā)現(xiàn)，是一個企業(yè)以低于對手的價格或高于對手的品質(zhì)進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的設計。實際上，一切企業(yè)和產(chǎn)品核心競爭能力的有無、大小均是由此發(fā)端的。在卓越的創(chuàng)意設計中，注重的是一種從未有過的、技術(shù)上可行、價格上經(jīng)濟的“價值”或“使用效應”，而這種價值或使用效應能夠被企業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化。    
 二是產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化和核心化的過程。僅僅有一個創(chuàng)意設計，即使是卓越的，也不能成為財富、不具有核心競爭能力，只有把創(chuàng)意設計產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化、核心化，使之變成能增值的資本，才是問題的關(guān)鍵。實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變是有條件的。首先，必須把最初想象的關(guān)鍵能力（價值、使用效應）變成一個有可行性、有投資價值的項目，使創(chuàng)意設計中的關(guān)鍵能力（價值或使用效應）在實現(xiàn)的過程中逐步產(chǎn)業(yè)化，使其原有價值逐步增大并形成足以勝過對手的核心競爭力。其次，是讓已成為主導的關(guān)鍵能力同其它核心能力的配套程序化、企業(yè)化。第三，讓所有的關(guān)鍵能力、程序通過整合來實現(xiàn)核心化。
 三是有效的決策機制。要想使決策更有效，按照世界管理大師杜拉克的意見，首先，應把握問題的實質(zhì)，確定問題是偶然發(fā)生的還是常態(tài)、老毛病，然后按照一種規(guī)則或原則進行決策，不講“游戲規(guī)則”的決策是難以奏效的；其次，要找出解決問題所需要的條件，最重要的是找出決策最低能達到什么目的、應滿足什么條件；最后，應仔細考慮能解決問題正確途徑。同時在決策中還應建立反饋制度，需要強調(diào)的是，決策方案必須具有可操作性，否則也是無法形成核心能力的。四是實際的策略舉措。主要指的是在抓創(chuàng)意、過程和決策的同時，還必須認真地擬定策略，具體地作出部署，制定出一系列可行的辦法。
第三章 如何打造和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力
企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略性措施
 第一，企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的整合、培養(yǎng)與創(chuàng)新。企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且必須是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國企業(yè)建立高層決策者戰(zhàn)略評價機制。一方面董事會可以設立戰(zhàn)略管理委員會或由CEO（總裁）、CFO（首席財務經(jīng)理）、CIO（首席信息經(jīng)理）、CTO（首席技術(shù)經(jīng)理）定期召開由各部門、各事業(yè)部、子公司、集團各公司經(jīng)理參加的企業(yè)“競爭能力評價會”，也可邀請管理、技術(shù)方面專家和政府行業(yè)主管部門官員參加，從各方面對企業(yè)核心能力、優(yōu)勢資源進行會診、懇談，評估，研討今后發(fā)展思路；另一方面設立主要由中、基層員工參與的企業(yè)戰(zhàn)略信息反饋系統(tǒng)，如意見箱、網(wǎng)上專欄等。 
 第二，圍繞企業(yè)核心能力培育，妥善地實施企業(yè)內(nèi)外交易性戰(zhàn)略，是非常重要的。企業(yè)核心能力本身具有動態(tài)性、開放性。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調(diào)整、變化、擴充。如果企業(yè)在核心專長的培育上能夠迅速吸收外來資源，則有可能在較短時間內(nèi)獲得必要的競爭力要素，搶先對手贏得商機。 
 第三，注意核心產(chǎn)品的戰(zhàn)略性市場開發(fā)。核心產(chǎn)品是核心能力的物質(zhì)體現(xiàn)和市場體現(xiàn)，大力開發(fā)核心產(chǎn)品才能為企業(yè)核心能力培育提供物質(zhì)保證；同時發(fā)展核心產(chǎn)品會使企業(yè)避開在最終產(chǎn)品市場上的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市場份額”，而且能夠繞開在最終產(chǎn)品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗可以加快核心能力的發(fā)展。目前國內(nèi)VCD生產(chǎn)廠家市場大戰(zhàn)是最終產(chǎn)品的競爭，而眾多廠家卻都用的是菲利浦的核心主板這一核心產(chǎn)品，從菲利浦公司的角度看，不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何，我的核心產(chǎn)品市場份額卻絲毫不會動搖，甚至還會得到提高，如新的生產(chǎn)廠家訂貨或者原有產(chǎn)品升級換代。因此只要對核心產(chǎn)品進行不斷開發(fā)、創(chuàng)新，就會使企業(yè)確立持久競爭優(yōu)勢；而且這種開放性戰(zhàn)略還有助于制約競爭對手開發(fā)核心技術(shù)的激勵，不少來華投資的國外大跨國公司都是這么做的，并在一定程度上限制了我國民族企業(yè)的發(fā)展。我們對此一定要有清醒認識。 
 第四，以顧客價值系統(tǒng)為導向，進行動態(tài)性、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性開發(fā)。企業(yè)核心能力的打造應以顧客價值系統(tǒng)為導向，以學習能力為基礎(chǔ)，著力培養(yǎng)企業(yè)對顧客需求的預測和反應能力，迅速將新觀念、新技術(shù)融入產(chǎn)品的能力，適應不同的經(jīng)營環(huán)境的能力以及綜合各種因素進行價值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力。美國聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營中意識到必須以最快速度、最優(yōu)質(zhì)服務將顧客所需要的商品送到手中，才是企業(yè)生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發(fā)了一種“超級追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一起，便形成了公司服務質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎(chǔ)是多項動態(tài)性技術(shù)的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發(fā)點，所以聯(lián)邦快遞公司在今天的國際遞送業(yè)中始終立于不敗之地。國內(nèi)不少企業(yè)近年也意識到這個問題。如小鴨集團的“超值服務”、小天鵝“顧客永遠是第一”等，都是這方面的很好證明。這方面尤其值得企業(yè)學習。 
   第五，加強對核心競爭力的戰(zhàn)略保護。企業(yè)的核心能力是通過長期發(fā)展和強化建立起來的，是一種無形資產(chǎn)，一旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、資助和保護，以避免核心競爭力的喪失。一般核心競爭力喪失的原因有以下幾點：1．核心能力攜帶者流失，導致關(guān)鍵技術(shù)外泄或能力無法發(fā)揮。2．在與其他企業(yè)合作中轉(zhuǎn)移掉了。五六十年代日本企業(yè)正是通過在與西方企業(yè)聯(lián)盟、合作中獲取了大量核心技術(shù)，支持了自己高速發(fā)展。3、放棄某些經(jīng)營業(yè)務。如通用、摩托羅拉在七八十年代退出彩電業(yè)而失去了自己在影視像技術(shù)中的優(yōu)勢。 
 在保護核心競爭力時要注意以下幾點：1．加強對核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠心。2．消除企業(yè)內(nèi)的本位主義，對核心能力攜帶者進行合理配置。3．自行設計、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。4．不要草率處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務，在這些業(yè)務中可能含有某些具有潛在價值的核心能力、核心能力組成部分或核心能力攜帶者。中國企業(yè)在對核心競爭力保護方面意識淡薄，例如傳統(tǒng)工藝景泰藍就是被日本參觀人員學習、模仿而流失，并最終導致產(chǎn)品在國際市場上一敗涂地。如果核心能力得不到有效保護，企業(yè)在培育中所付出的一切都會白流。